儲かっている会社が共通してもつ危機感

「うちも差別化しないとマズいとずっと思っているんですよ…」と初めてお会いした経営者に言われることがあります。差別化する必要性はわかっていても、それにしっかり着手するきっかけがないと。

つまり、将来的に行き詰まる可能性は感じていても、今はそこそこ忙しいし、業績も落ちているわけではないから、しばらくは大丈夫。必要性はあっても緊急性はないという判断です。

しかし、緊急性がある、つまり早急に差別化しないとマズいという状況になってしまっては、それに取り組むことは実際には難しいです。なぜなら、その状況になると経営者が精神的に追い詰められてしまい、自社の取り巻く状況を冷静に俯瞰するという、ただでさえ簡単ではないことがさらに難しくなり、また時間軸の制約も出るため取り得る打ち手が限られてしまうからです。

では差別化の必要性がある会社とはどんな会社か。これは業界のパイがシュリンクしていっている、競合にお客様をとられている、価格競争で利益率が減ってきている、、、、
こういったわかりやすい場合はもちろんのこと、伸びいている業界であっても、特に近年は技術革新や新規参入企業の増加によって、競争環境は一気に変わってしまう可能性も大きく、またその変化のサイクルもどんどん速くなっていますから、いまうまくいっている企業であっても絶えず自己革新を図っていく必要があります。

言うなれば、自社がいま市場でどのようなポジションにあるとしても、常に自己否定を乗り越え、破壊と創造を繰り返して、他社と明確に差別化するUSP（独自の売り）を確立していかなければならないということ。

私がかつて勤めていたミスミという会社においても、各事業責任者による自身の事業の振り返りは徹底されていました。これは業績が予算数値を達成したかどうかということではなく、自社の戦略は効いているのか、効いていなければその原因や背景は何か、こういった戦況の深掘りを毎年行うことが習慣化されていました。

この戦況俯瞰と戦略の振り返りは「強烈な反省論」と称されましたが、「強烈な反省」ではなく「反省論」であることがポイントで、感情論ではなくあくまでロジックで戦況を分析する。そのロジックの切れ味が確保されれば、社員にとっても危機感が伝わり、かれらを行動に導くことができるということです。

人は良くも悪くも危機感が行動の原動力になります。そして、手遅れでないタイミングで適切な危機感を作り出せるのは社長しかいないのです。そしてそれは「危機感を持て！」と社員を煽っていくことではありません。社員が自律的に「やらねば！」と思えるように、現状と今後進むべき方向性を示していくことです。

社長は孤独だとよく言われます。これは社長は社員とコミュニケーションを取る機会がないからとか、一緒に仕事をしていないからとか、そういったレベルの話しではありません。社長と社員では見ている世界や背負っているものが全く違うということです。

社長は、社員とその家族が乗っている大きな船を沈ませることなく、前に進ませる責任があります。この終わりなき社長の命がけの戦いを社員が理解することは難しいでしょう。多くの場合、社員が考えているのは自分のことばかりです。これは、そもそも人間は本能的に「自分のことしか考えない」生き物なのですからしょうがありません。

だからこそ、社長は適切な危機感を社員に示すとともに、顧客に選ばれ続けるために自己変革に向き合わせるための仕組み、つまり「構造」をつくることが必要です。

差別化に着手する「きっかけ」、それは自ら創り出していきましょう。