1対1面談が会社を 潰す？ 成果を出すリーダーが実践する真の打ち手 とは

 

 

■one on one（1対1面談）は組織を救わない

組織の業績を変えるために、1対1の面談が大流行しています。
これは、一見正しそうで、実は間違っています。

one on one（1対1面談）は、会議のような集団面談形式か個別面談形式か、つまり、コミュニケーションの形式を指しているに過ぎません。

会議の多くが非生産的な時間を作り出す元凶と言われます。
その理由は、会議の議題や運営方法がまずいからです。

ところが、生産的な会議もあります。
生産的な会議とは、①短時間で②課題を共有し、③改善策を決め、④期限が決まった具体的なアクションを決める会議です。

こうした会議を実践して、生産性が改善した企業もあります。
しかし、ここにも問題があります。生産的だった会議が、惰性に陥っていくことです。

one on one（1対1面談）も同様です。やり方がまずければ、組織内のあちこちで非生産的な時間を生み出してしまいます。

one on one（1対1面談）は、生産性が高いものに変えることもできますが、会議と同じように、惰性に陥り、非生産的な時間に変わっていくことも分かっています。

大変残念なことに、one on one（1対1面談）を実践している多くのリーダーが、この罠に陥っています。

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実際、もう一つのone on one（1対1面談）の不都合な真実があります。
これから明らかになっていくことです。

それは、one on one（1対1面談）を全社的に行っている企業なのに、業績が不振どころか、倒産寸前という企業が多くあることです。

これは、誰もが知るような大企業も含まれています。
実際に、このone on one（1対1面談）を教えている業界ではよく知られていることでもあり、海外の事例では、導入した企業でも衰退している企業は山ほどあります。

では、何をすればいいのか？
one on one（1対1面談）は無駄なのか？

非生産的な会議と、生産性が上がる会議があるように、one on one（1対1面談）にも、生産性が上がるものと、そうでないものがあります。

また、生産的な会議が惰性に陥り、その効果が落ちていくように、one on one（1対1面談）も惰性の罠に落ちていきます。

これはまだ多くの人が知らない手法ですが、生産性を保ち、惰性に陥らない方法があります。
実践している企業は、5年、10年という単位で、生産性の改善と業績の改善を実現させています。

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■利益を生む事業であること

事業そのものが儲かる仕組みになっていなければ、生産性を上げたところで、効果は限定的です。

いくらone on one（1対1面談）を繰り返したところで、赤字すれすれの事業を大きく転換することはできません。

利益率の高い事業であること。これが組織の転換の重要なポイントになります。

「そんなことわかっとるわい！」
そんな声が聞こえてきそうです。

実際に、弊社がご支援している会社には、大きく分けると2種類あります。
1つは、事業がそもそも儲かる形にあり、その拡大を支援するケース。
もう1つは、既存の事業はそこそこで、新規事業を立ち上げ、組織全体の収益が拡大していくパターンです。

儲かる事業と、生産性が高まるone on one（1対1面談）があれば、飛躍的な成長を実現することができます。

これが、弊社がご支援してきた企業で実際に起こっていることです。

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■新しい事業を生む

既存の事業の改善は、市場の問題もあり、大きく見込めないという事例もあります。
その場合は、新しい事業を展開することになります。

大きく分けると、既存事業に関連する事業と、全くの新規事業となります。
いずれにしても、新しい事業を推進するか否かを決めるのは経営者です。

弊社がご支援してきた企業の中で、新しい事業に経営者が取り組もうと考えているケースは、ほぼ100％です。
そもそも、ずっと新規事業の種を考えているのが経営者です。

ところが、ずっと考えている経営者と、新規事業を実際に前に進める経営者に分かれていきます。

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■新規事業を阻む大きな壁

新規事業を経営者は考えているのですが、なかなか着手できないでいる。
弊社がご支援している企業のほぼ9割は、こうした状況から始まります。

弊社がご支援することで、社長が新規事業に着手できる状態を生み出していきます。
社長の手を空けるのです。

ここで活用するのが、生産性が高まるone on one（1対1面談）です。

「社長の代わりを創る？そんなことできるかい！」
そんな声が聞こえてきそうですが、実際にそれが可能なのです。

だから、ご支援先の企業では、社長がすっと既存事業から離れて、新規事業に取り掛かるように変わります。

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実際に、こんな社長さんがいました。
「どのくらいで引き継げますか？」と私が尋ねると、
「2年、、、うーん3年かな。どんなに早くても2年」と答える社長。
このやり取りから始まりました。

ところが、半年間で、これをやり終えたのです。

あれから3年、今、この会社は全く違うステージにあります。

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■業績を大きく変えるために必須なこと

すでにお伝えしてきたように、3年後の業績を大きく転換するために、必要なことは、社長が新しい事業に取り組むことです。

新規事業に取り組むには、準備も時間もかかります。
それだけでも簡単な仕事ではありませんが、だからこそ、経営者本人が推し進める以外、社内にこれを実践できる人はいません。

もう一つ重要なことがあります。
新規事業の成功確率を高めるために、今から取り組むべきことがあります。

それは、既存事業の生産性の改善です。

先ほど、儲からない事業の生産性の改善には限界があるとお伝えしました。
それは、その通りです。

ただ、組織が生産性を意図的に、継続的に改善する術を持っているのか、持っていないのか。
これは新規事業の立ち上がりに大きな影響を与えます。

組織の生産性を改善する手法がなければ、そもそも人材難の状況を乗り切ることが難しくなります。

まず、ここが出発点です。