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まともな人が集まる会社にする優秀な人が残る会社にするその方法とは

SPECIAL

年商10億事業構築コンサルタント

株式会社ワイズサービス・コンサルティング

代表取締役 

指導暦18年、これまでに200社以上の実務コンサルティング実績を持つ経営コンサルタント。「10億円事業構築」に強みを持ち、直近5年では、導入後数年で年商数億が10億越えをした企業は20社以上と驚くべき成果を出している。

住宅関係サービスを展開するK社長が部屋に入った時に電話が鳴りました。
私はジェスチャーで「電話に出てください」とお伝えします。
 
 電話を終え、K社長は姿勢を正し、口を開きました。
「先生、うちの課長からでした。」
 
 次の言葉を待ちます。
「今日入社した社員が、今日辞めました。」
 
 K社長は、笑みをつくり「人を見抜くのは難しいですね。」と言われます。
どうやら、K社の仕組みは完成の域に達したようです。


訓練の目的は、「立派な作業員をつくること」にあります。
彼ら作業員(層)が日々現場を回すことで、日銭を稼ぐことができます。
そのため訓練プログラムでは、「決まったことをその通りに出来るようにする」を一つのゴールに設定します。その決まったことには、作業はもちろんのこと、言葉遣いやマナーなどの態度も含むことになります。
 
 それに対し、教育の目的は、「立派な管理者を育成すること」にあります。
管理者が目標への進捗を管理します。そして必要に応じ仕組みを作り変えていきます。
それにより、作業員(層)はより正確に、より効率的に働くことが出来ます。
この進捗の管理と仕組みづくりを、「未来づくりに参画する」と表現することもできます。そこに参画させることこそが教育になるのです。
 
 作業員(層)がしっかり日銭を稼ぐ、管理者(層)がしっかり未来をつくります。
そのための訓練であり、そのための教育です。
この両方の機能を会社として獲得する必要があるのです。
 
 会社としてその訓練をするためには、仕組みが必要になります。
仕組みすなわち「決まったことがある」から、訓練を提供することが出来るのです。そこに再現性があるから、訓練プログラムで作業員を『量産』できるのです。
 
 そして、会社として教育をするためには、組織が必要になります。
組織とは、成長のサイクルです。未来に向けて進んでいく機能であり、そこでの経験を確実にナレッジ(仕組み)として残す機能です。
組織が出来ているから、教育を行うことが出来るのです。
 
 仕組みが無ければ訓練を提供することは出来ません。
組織が無ければ教育をすることも出来ません。
多くの年商数億企業は、訓練も教育も出来ていないのが実情です。それでもそれを行おうとして「社内勉強会」や「講師を招いての研修」をしているのです。その結果、大きな遠回りをすることになっています。やはり本当の『仕組み』と『組織』の獲得無しには、先には進めないのです。
 
 と、ここまでは復習になります。
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この訓練の仕組みが、『首切り装置』になります。
もっと柔らかく表現しましょう。
「合わない、出来ない者を、際立たせる機能」を発揮することになります。
 
 訓練で主に教えるものは、大きく二つになります。
一つは態度、もう一つは作業です。
中には、どうしても「遅刻してしまう人」がいます。また、どうしても「挨拶できない」人がいます。その当社のサービスの基準に合わせられない人は、どうしてもいるのです。
 
 また、「入力作業でミスを連発する人」がいます。また、「作業手順を覚えられない人」がいます。自社の訓練プログラムには、「この時期までには、ここまでは出来ること」という期限があります。
そんな合わない、出来ない者を際立たせることになります。
 
 この仕組みが無いと、そんな社員が長く会社に居続けることになります。
そして、1年が経つ頃になって現場から「あの人が・・・」と問題が打ち上げられることになります。そのタイミングで「人の素行を直すこと」は容易ではありません。それ以上に、そのタイミングで辞めさせることはもっと容易でないのです。
 
 入社初期に伝えるべきことはしっかり伝える、そして、出来るようにさせる、それが訓練の仕組みなのです。その訓練プログラムこそが『首切り装置』の機能も発揮することになるのです。
 
 その一方で、教育が「優秀な人を自社に留める制度」になります。
優秀な人は、向上心があり、自分を成長させたいと思う気持ちを強く持ちます。そのため、それが得られない環境であれば、新天地を求めて会社を去ることを選びます。
大体それが仕事を覚えた3年前後というタイミングでやってきます。その本人は、その頃になると一連の作業も覚え、日々にマンネリ感を持つようになります。
 
 その時に、「未来づくりに参画できる」という機会があれば、彼らはその新たな挑戦できるテーマにやる気を高めることになります。また、会社から「期待されている」と感じ、愛社精神もより持つようになります。
 
 教育すなわち組織、すなわち成長のサイクルが「優秀な人を自社に留める仕組み」になるのです。
これが全ての仕組みではありませんが、その中核であることは間違いありません。
研修などの他の施策があったとしても、その効果は限定的であり、『組織』が無ければ「優秀な人」は辞めていくことになります。


住宅関連サービスを展開するK社長は、課長から電話で「今日採用した社員が、今日辞めた」との報告を受けました。
 
 姿勢をこちらに向けたK社長は言いました。
「先生、人を見抜くのは難しいですね。」
 
 そして、笑みを浮かべ次の言葉を付け加えられます。
「その課長も、早くてよかったです、と言ってくれました。」
 
 首切り装置が適切に機能したのです。
その日が初日です。K社の訓練プログラムでは『態度』を重点に伝える日になっています。
一人の先輩社員がその新入社員にテキストを使い説明をしました。すると、午前中が終わるころに、その社員は「辞める」と言ったのです。
 
 その伝えた内容は、極めて常識的なことであり、社会人として当然のことばかりです。
その人はこのように思ったのでしょう、「この会社はしっかりしている」と。そして、「自分が通用すると思っていたが、自分では太刀打ちできない」とも思ったのでしょう。
または、「ここでは楽が出来ない」と、早々に見切りをつけたのかもしれません。
 
 実は、K社長は面接の際に気になった点がありました。そして、それをその課長と共有していました。それは今までの選考方法では、絶対に気づけないことでした。
「採用面接」の仕組みの中の「人を見抜く仕組み」の機能もしっかり機能していたのです。この仕組みの出来も確認できました。
 
 そして、実は、K社長が本当に嬉しかったのは「課長」がその役目をこなしてくれたことです。自分と同じような意識で社員を観ていてくれたのです。また、同じような視点で今回の現象を捉えてくれていたのです。
 
 もし、その新入社員が初期訓練を乗り切ったとしても、そう長くは続かなかったことでしょう。その課長がいます。また、態度を説明した先輩社員がいます。その態度の基準を共有した職場があります。
その職場では「自浄作用」が働くはずです。今のK社は過去とは違い、社内には正しい考え方と規律があります。その社員はいずれにせよ「変えられた」か「辞めること」になっていたはずです。
 
 訓練と教育ができる会社にしましょう。
それにより、人が育つ会社ができます。
それにより、まともな人が集まり、優秀な人が残る会社にすることができます。
 
 本当に良い会社をつくるのです。

 

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