「利益が先か、売上が先か？」営業利益率10％を達成する優先順位

「いや～、最近は売上だけでなく利益も減少してきており、このままでは会社の存続が危うい状況です。無理に売上を増やそうとしてディスカウントを繰り返した結果、利益率がますます悪化してしまいました。売上と利益を理想的な水準に引き上げるには、どうすればいいのでしょうか？」―これは、当社のセミナーに参加された製造業の経営者から寄せられたご相談です。

確かに、「売上を優先するべきか？それとも利益を優先するべきか？」と迷われる経営者は多いものです。売上がなければ利益も生まれない、という理屈から売上を重視する方もいらっしゃいますが、果たしてそれが正解なのでしょうか？

「売上が先か？利益が先か？」―まるで鶏と卵の議論のようにも思えます。しかし、この問いには明確な答えがあります。本コラムでは、営業利益率10％を目指すために、どちらを優先すべきなのかを紐解き、その理由を解説します。

はじめに

「売上が伸びれば利益も増えるはずだ」という考えに固執していませんか？多くの中小企業経営者が、「売上は順調なのに利益が出ない」「いくら頑張ってもお金が残らない」といった課題に直面しています。

実際のところ、売上を追求するだけでは、企業の収益力を向上させることはできません。特に中小企業にとって重要なのは、「売上至上主義」から脱却し、利益率を重視した経営にシフトすることです。利益が確保されなければ、たとえ一時的に売上を伸ばしても、資金繰りの悪化や事業継続のリスクが高まるだけです。

では、どうすれば利益を確保しながら持続可能な成長を実現できるのでしょうか？
その答えは、営業利益率10％を目指す経営戦略にあります。営業利益率10％を達成することは、中小企業の経営基盤を強化し、さらなる発展への道を切り開くために重要な目標なのです。これは一部の大企業だけでなく、多くの中小企業でも達成可能な目標です。

本コラムでは、営業利益率10％を実現するために必要な「正しい優先順位」と「実践的な手法」を、事例や具体策を交えながら詳しく解説します。また、単なる理論ではなく、経営者の皆さまが「自分の会社で何をすべきか」が明確になる内容をご提供します。

利益を最優先に考える経営へと転換することこそ、会社の未来を明るくする最短ルートです。
今、経営の舵を「利益」に向けて切り替えることで、成長だけでなく、安心して未来を見据えられる経営が実現します。ここで紹介する方法を実践し、営業利益率10％を達成する第一歩を踏み出しましょう。

経営者の皆さまが、この記事を通じて利益を確保しながら会社の成長を実現できることを願っています。

1. 利益を優先する経営の必要性

「売上が伸びれば自然と利益も増えるはず」という考えは、実は経営における大きな落とし穴です。中小企業が安定した経営を行い、持続可能な成長を実現するためには、「利益を優先する経営」へと発想を切り替える必要があります。ここでは、売上至上主義のリスクと利益優先経営の重要性について具体的に解説します。

1.1. 売上重視で赤字に陥った企業の再起例

中小企業A社（製造業）は、年商8億円を達成しながらも、利益がほとんど出ず、赤字経営が続いていました。同社は「売上が増えれば経営は安定する」という思い込みのもと、低価格路線で市場シェアの拡大を目指していました。しかし、その裏側では原価率が高く、固定費も増大しており、結果としてキャッシュフローが悪化していました。

こうした状況を打開するため、A社は売上至上主義から脱却し、「利益率を重視する経営」へと舵を切りました。具体的な施策は以下の3つです。

①低利益率商品を削減し、高利益率商品に注力。
　②価格戦略の見直し：付加価値を高め、価格競争から脱却。
　③固定費の最適化：無駄な支出を削減し、効率化を図る。

これらの取り組みにより、A社は2年後に営業利益率を12％に改善し、安定的な経営基盤を築くことができました。
この事例が示すのは、売上を追求するだけでは、企業の存続は危うくなるという現実です。
売上を増やすことが目標ではなく、利益を確保することが経営の本質であることを、経営者は常に意識しなければなりません。

1.2. 売上と利益の関係を正しく理解する「利益のピラミッド」

売上と利益の関係を可視化し、正しく理解するためのツールが「利益のピラミッド」です。このピラミッドは、企業の収益構造を以下の4層に分けて整理します。

①売上
　②原価
　③固定費
　④営業利益

この構造を理解することで、売上を伸ばすだけではなく、「どの部分を改善すれば利益が増えるか」を明確にすることができます。

例えば、ある中小企業が売上を10％増加させたにもかかわらず、利益が減少したケースがあります。その原因は、原価率が上昇し、固定費も増えたためです。一方で、別の企業では、売上を維持しながら原価率を5％削減した結果、営業利益が20％向上しました。

このように、「売上を増やす」よりも「利益率を高める」ことが重要です。利益のピラミッドを活用して、以下の3点に注力することで経営改善を図ることが可能となります。

①粗利益率を最大化する：付加価値を高め、価格設定を見直す。
　②原価構造を最適化する：コストを削減しながら、品質を維持。
　③固定費の適正化：過剰な支出を抑え、効率的な運営を実現。

売上が増えても利益が伴わなければ経営は安定しません。
利益のピラミッドは、売上だけに目を奪われないための強力なツールとして、経営者の意思決定に欠かせません。

1.3. 利益率を基準にした経営判断の重要性

利益率を基準に経営判断を行うことは、企業の生産性を高め、リソースを効率的に活用するために不可欠です。中小企業が陥りがちな問題として、利益率を考慮せずに取引先を拡大した結果、低利益率の顧客にリソースを浪費してしまうケースがあります。

例えば、B社（小売業）は、利益率の低い顧客を優遇していたために、営業利益が圧迫されていました。このため、同社は以下の取り組みを実施しました。

①利益率5％未満の顧客を整理し、高利益率の顧客をターゲットにする。
　②価格交渉力を強化し、既存顧客との取引条件を見直す。
　③利益率を基準とした営業方針を設定し、営業部門の意識改革を実施。
結果として、B社は営業効率が大幅に向上し、利益率も5％から12％へと改善しました。

さらに、利益率を基準にした設備投資や事業拡大の判断も重要です。D社（製造業）は、以下の基準を設定しました。

・新規設備導入後の粗利益率が50％以上になるか。
　・営業利益率10％以上の見込みがあるか。

このような基準を設定することで、D社は投資効果の高い事業に集中し、リソースを無駄にしない経営を実現しました。

利益率を基準に経営判断を行うことは、企業の成長を支える強力な武器です。
売上目標だけではなく、利益目標を明確に設定し、それに基づいてリソースを最適化することが、持続可能な成長を可能にします。

まとめ
利益を優先する経営へのシフトは、中小企業の存続と成長を両立させるための最善策です。売上を増やすことだけに注力するのではなく、利益率を向上させる戦略を取り入れることで、企業の経営基盤が強化されます。

「利益が先か、売上が先か？」──その答えは明確です。利益を最優先に考えることで、企業の未来はより明るくなります。
本節で紹介した事例やツールを参考に、自社の経営を見直し、利益重視の経営へと舵を切ってください。

2. 営業利益率10％達成の条件

営業利益率10％を達成することは、中小企業にとって理想的な目標であり、経営の安定と成長をもたらします。この章では、成功事例と具体的な方法を通じて、利益率向上の条件を解説します。

2.1. 成功事例：粗利率改善がもたらした成長

B社（製造業）は、売上は順調であるものの、粗利率が低いために営業利益率が3％に留まっていました。このままでは十分なキャッシュフローを確保できず、資金繰りに苦労する状態が続いていました。同社が実施した粗利率改善策は以下の通りです。

①利益率の低い製品のラインナップを縮小。
　②製造プロセスの見直しによる原価削減。
　③価格改定を通じた適正な価格設定。

特に注目すべきは、価格改定のプロセスです。市場調査を徹底し、顧客が納得できる付加価値を強調することで価格を10％引き上げました。その結果、売上が若干減少したものの、粗利率が40％から55％に向上し、営業利益率が12％を超えました。

粗利率を高めることは、利益率全体を押し上げる最も効果的な手段です。
売上に固執するのではなく、収益性の高い製品やサービスに集中することで、効率的に利益を増やすことができます。

2.2. 価格戦略とコスト最適化の具体例

営業利益率を10％以上に引き上げるためには、価格戦略とコスト最適化をバランスよく実践することが必要不可欠です。以下に、実際の事例をもとにした具体的な方法を紹介します。

価格戦略の見直し
D社（小売業）は、価格競争に巻き込まれた結果、利益率が低迷していました。同社は次のようなアプローチで価格戦略を見直しました。

①ターゲット顧客層を明確化し、価格に対する価値の認識を高める。
　②プレミアム商品の投入により、利益率を向上。
　③値引き依存の販売手法を排除し、販売促進活動を付加価値の提案型に転換。

結果として、D社は平均利益率を5％から15％に向上させることに成功しました。特にプレミアム商品の販売強化は、全体の利益を大きく押し上げました。

価格戦略は、売上高を維持しながらも、利益率を向上させる最強の手段です。
価格設定の見直しには、顧客価値の分析と市場調査が欠かせません。

コスト最適化の実践例
E社（サービス業）は、固定費と変動費を見直すことで営業利益率を3％から10％に改善しました。同社が行った主な施策は次の通りです。

①業務プロセスのデジタル化：業務効率を向上させ、コストを削減。
　②外注費の削減：外注先を見直し、契約条件を交渉。
　③過剰な在庫の圧縮：需要予測を精密化し、在庫リスクを低減。

特に注目すべきはデジタル化の取り組みです。受発注業務を自動化することで人件費を20％削減し、年間で数千万円のコスト削減につなげました。

コスト削減は、単なる経費削減ではなく、利益を最大化するための戦略的なアプローチが重要です。

2.3. 利益率10％を目指すための現状分析ツール

利益率を向上させるには、現状の経営状態を正確に把握し、改善ポイントを特定することが必要です。ここでは、営業利益率10％を達成するために役立つ2つのツールをご紹介します。

1. 利益ダッシュボード
利益ダッシュボードは、企業の利益構造を可視化するツールです。売上、原価、粗利益率、固定費、営業利益率の推移を一目で把握することができます。このツールを導入したF社（製造業）は、次のような成果を上げました。

①粗利率が低い商品を特定し、ラインナップを整理。
　②原価率の高い製品の製造プロセスを改善。
　③固定費削減の具体的なターゲットを設定。
この取り組みにより、F社は1年で営業利益率を6％から11％に改善しました。

利益ダッシュボードを活用することで、企業全体の収益性を高めるための具体的なアクションを明確にすることができます。

2. 利益率シミュレーションツール
利益率シミュレーションツールは、新しい価格戦略やコスト削減施策を試算するためのものです。G社（小売業）は、このツールを使い、価格改定のシナリオを複数検討しました。最適な価格設定を事前に試算することで、顧客離れを防ぎつつ、利益率を10％以上に引き上げることに成功しました。

現状分析とシミュレーションは、経営判断の質を高め、利益率向上への確実な道筋を示します。

まとめ
営業利益率10％を達成するためには、粗利率の改善、価格戦略の見直し、そしてコスト最適化のバランスを取ることが不可欠です。また、現状分析ツールを活用することで、正確なデータに基づいた経営判断が可能となります。これらの施策を組み合わせることで、利益率を安定的に向上させる基盤を築くことができます。

利益率10％は夢の数字ではありません。戦略的に行動することで、確実に達成可能な目標です。
本節で紹介した具体例とツールを活用し、営業利益率10％を目指して、持続可能な成長を実現してください。

3. 儲かる構造を作るための優先順位

中小企業が営業利益率10％を達成するためには、事業全体を効率的かつ効果的に見直すことが不可欠です。その中でも特に重要なのが、不採算顧客の整理、高利益率商品への集中、そして契約条件の見直しです。本節では、これらの優先順位を具体例とともに解説します。

3.1. 不採算顧客の整理で利益率向上

利益率を高める第一歩は、不採算顧客の整理です。不採算顧客とは、売上はあっても利益がほとんど出ない、あるいは赤字を生み出している顧客を指します。多くの中小企業が「顧客を減らすのはリスクが大きい」と考えますが、実際には、利益を圧迫する顧客にリソースを割く方がリスクが大きいのです。

事例：C社（サービス業）
C社は、利益率の低い顧客に過剰なリソースを割いていました。同社は全顧客の利益率を分析し、利益率5％未満の顧客を対象に次のような施策を実施しました。

①利益率改善を目的とした取引条件の見直し。
　②利益が向上しない顧客との契約終了。
　③空いたリソースを高利益率顧客のサービス強化に再配分。
これにより、C社は営業利益率を3％から8％に引き上げることに成功しました。

不採算顧客の整理は、短期的なリスクを伴うかもしれませんが、長期的には企業の利益基盤を強化する重要な施策です。
全ての顧客を平等に扱うのではなく、収益性の高い顧客に集中することが経営効率を大幅に向上させます。

3.2. 高利益率商品に集中する「パレートの法則」

「パレートの法則」とは、売上の80％が20％の商品や顧客から生まれるという法則です。この法則を活用することで、経営資源を高利益率の商品やサービスに集中させることが可能になります。

事例：D社（製造業）
D社は、全商品ラインナップの利益率を分析し、次のアクションを取りました。

①利益率が高い20％の商品にマーケティング費用を集中。
　②利益率の低い商品を段階的に縮小または廃止。
　③主力商品を強化するための開発投資を実施。

例えば、D社では全商品の中で利益率60％以上の商品が売上全体の25％を占めていました。これらの商品に注力した結果、営業利益率は5％から13％に改善しました。また、利益率の低い商品を廃止したことで、生産効率が向上し、さらにコスト削減も実現しました。

経営資源を利益率の高い20％の商品に集中させることは、全体の利益構造を劇的に改善する最善策です。
特に中小企業はリソースが限られているため、全ての商品を均等に扱うのではなく、戦略的に選択と集中を行うべきです。

3.3. 契約条件の見直しが利益を変えた

多くの中小企業が見落としがちなポイントの一つが、取引先との契約条件です。契約条件の見直しは、収益構造を改善する上で大きな効果を発揮します。特に、支払い条件や価格設定を交渉することで、営業利益率を直接的に向上させることが可能です。

事例：E社（小売業）
E社は、取引先との契約条件を以下の点で見直しました。

①支払い条件の改善：仕入れ代金の支払いサイトを30日から60日に延長。
　②価格改定交渉：主要仕入先に対し、一定のボリュームディスカウントを要求。
　③契約条件の透明化：定期的に利益率を基準に取引条件を評価。

結果として、E社はキャッシュフローを改善すると同時に、仕入れコストを5％削減しました。このような取り組みによって、営業利益率が7％から12％に向上しました。

契約条件の見直しは、日常の取引を利益につなげる強力なツールです。
取引先との関係を深めながらも、自社に有利な条件を確立することが、長期的な利益改善につながります。

まとめ
中小企業が営業利益率10％を達成するためには、事業全体を見直し、「不採算顧客の整理」「高利益率商品への集中」「契約条件の見直し」といった戦略的な取り組みが不可欠です。

不採算顧客を整理することで、限られたリソースを有効活用できます。
高利益率商品に集中することで、少ない労力で大きな利益を生む構造を作れます。
そして、契約条件を見直すことで、日々の取引が利益に直結するようになります。

これらの施策を実践することで、効率的かつ持続可能な成長を実現し、営業利益率10％という目標を達成する土台を築くことができるでしょう。

4. 社員を巻き込む「稼ぐ仕組み」

営業利益率10％を達成するためには、経営者だけでなく社員全体が「稼ぐ」ことへの意識を高めることが必要不可欠です。この節では、営業部門の意識改革、事業未来図®️の活用、そして利益共有インセンティブ制度を活用した具体的な成功事例を解説します。

4.1. 営業部門が利益意識を持つまでのプロセス

営業部門は売上に直結する役割を担う一方で、利益意識が欠如しているケースが少なくありません。「とにかく契約を取る」という考え方が主流で、利益率を軽視していることが原因です。これを改善するためには、営業部門の利益意識を高めるプロセスが重要です。

事例：F社（製造業）
F社では、営業部門が「売上額」だけに注目していました。その結果、低価格での受注が増加し、粗利益率が低下。営業努力が利益に結びつかない状況が続いていました。同社は以下のプロセスで営業部門の意識改革を進めました。

①利益率を基準とした目標設定
　　売上だけでなく、「利益額」「粗利益率」を目標に加える。
　②利益率を見える化
　　営業成績表に「粗利益率」「純利益」を追加し、利益貢献度を数値化。
　③社員教育プログラムの実施
　　利益構造や原価管理の基本を学ぶ研修を実施。

これにより、営業部門は契約時に利益率を意識するようになり、粗利益率が15％向上しました。

営業部門が「売上」だけでなく「利益」を意識するようになると、会社全体の収益性が劇的に改善します。
利益目標を具体的に設定し、社員がそれを達成する方法を理解することが、意識改革の第一歩です。

4.2. 事業未来図®️を活用した意識改革

スピーカーが提唱する「事業未来図®️」は、社員全員が会社の目標や利益構造を共有し、目標達成に向けて一丸となる仕組みを構築するためのツールです。この未来図を活用することで、社員一人ひとりが「自分の役割」を具体的に理解し、主体的に行動するようになります。

事例：G社（サービス業）
G社では、「事業未来図®️」を活用した以下の取り組みを行いました。

①全社員参加型の未来図策定
　　社員が主体的に会社の目標や戦略を共有し、意見を反映させるワークショップを開催。
　②部署ごとの目標設定
　　未来図を基に、各部署で具体的な目標と行動計画を策定。
　③進捗状況の定期的な共有
　　未来図をもとに、達成状況を全社員で定期的に確認。

この取り組みにより、社員が「会社の目標を自分ごと」として捉えるようになり、営業利益率が2年で8％から12％に改善しました。

事業未来図®️は、社員全体の意識改革を促し、目標達成に向けた強力な推進力を生み出します。
社員が目標に共感し、具体的な役割を認識することで、会社全体が利益創出に向かって進む一体感が生まれます。

4.3. 利益共有インセンティブ制度の成功例

利益意識を高めるためには、社員が利益を直接的に実感できる仕組みを構築することが効果的です。その中でも、利益共有インセンティブ制度は特に有効な手段です。これにより、社員のモチベーションを向上させ、会社全体の収益性が高まります。

事例：H社（小売業）
H社では、営業利益の一部を社員に還元するインセンティブ制度を導入しました。この制度のポイントは以下の通りです。

①営業利益の10％を還元
　　目標を達成した場合、営業利益の10％をボーナスとして分配。
　②個人とチームの両方を評価
　　個人の成果だけでなく、部署ごとの利益貢献度も評価。
　③透明性の確保
　　利益目標や還元基準を明確化し、全社員に公開。

この制度導入後、社員の業績達成意識が向上し、売上と利益が同時に増加。営業利益率は3年で5％から11％に向上しました。

社員が会社の利益を「自分の成果」として実感できる仕組みは、会社全体の成長を加速させます。
インセンティブ制度は、単なる金銭的な報酬ではなく、社員と会社の目標を一致させる強力なツールです。

まとめ
営業利益率10％を目指すには、社員全員が利益意識を持つことが不可欠です。営業部門の意識改革、事業未来図®️の活用、そして利益共有インセンティブ制度を組み合わせることで、社員を巻き込んだ「稼ぐ仕組み」を構築できます。

社員が「稼ぐ」ことを実感できれば、会社全体の収益性が飛躍的に向上します。
利益は一部の経営層だけが追求するものではなく、全社員が共通して目指す目標であるべきです。
本節の事例を参考に、社員が主体的に動く「稼ぐ仕組み」を自社に取り入れ、持続的な成長を実現してください。

5. 銀行が求める「利益率」との関係性

銀行は企業の成長を支援する重要なパートナーですが、その際に重視するのが「利益率」です。高い利益率は企業の健全性を示す重要な指標であり、融資条件や取引関係を大きく左右します。この節では、高利益率が銀行との関係をどう変えるか、そしてその関係性を最大限に活用する方法を解説します。

5.1. 高利益率が銀行融資条件を改善する

銀行が企業を評価する際、重要な指標のひとつが営業利益率です。売上が大きくても利益率が低い企業は、返済能力に疑問を持たれ、融資条件が厳しくなる傾向があります。一方で、高利益率の企業は安定した収益基盤を持つとみなされ、融資条件の改善につながります。

事例：A社（製造業）
A社は、売上10億円を超える中堅企業でしたが、利益率が3％と低いために銀行からの評価が低く、融資条件も厳しいものでした。これを改善するため、A社は次のような取り組みを行いました。

①利益率向上の施策を実行
　　低利益率商品を廃止し、粗利率の高い商品の売上を増加。
　②営業利益率を3％から8％に改善
　　コスト削減と価格戦略の見直しで利益率を大幅に向上。

この結果、銀行からの評価が向上し、融資金利が▲0.2％引き下げられました。さらに、新規事業への融資枠が拡大し、資金調達力が大きく向上しました。

営業利益率の向上は、単に利益を増やすだけでなく、銀行からの信頼を高め、経営の自由度を大きく広げます。
利益率を高めることで、融資条件の改善という「見えない利益」を得ることができます。

5.2. 銀行とのコミュニケーション術

銀行との信頼関係を構築するためには、企業の経営状況を正確に伝える「コミュニケーション力」が不可欠です。特に、利益率に関する情報は、銀行が企業を評価する際の重要な要素となります。

ポイント1：利益率の推移を明確に示す
銀行は「過去の実績」だけでなく「将来の見通し」を重視します。利益率の推移をわかりやすく示す資料を作成し、営業利益率が安定していることを強調することが効果的です。

ポイント2：改善計画を具体的に説明
利益率が低い場合でも、改善計画を具体的に示すことで、銀行の信頼を得ることができます。例えば、次のような改善策を説明します。

・商品ラインナップの見直し
　・原価率の削減計画
　・コスト削減の実績と予定

事例：B社（小売業）
B社は、利益率が低い状態が続いていましたが、改善計画を銀行に具体的に説明しました。その結果、融資条件を維持しながら資金繰りを改善し、利益率向上に成功しました。

銀行は「リスクを管理するパートナー」としての役割を果たしており、企業が利益率向上を目指す姿勢を見せることで、信頼関係が強化されます。
銀行との適切なコミュニケーションは、資金調達だけでなく、経営全体の安定性を高める鍵です。

5.3. 銀行との利益率向上プロジェクト

銀行を単なる融資先と考えるのではなく、利益率向上のためのパートナーとして活用することができます。銀行との連携により、企業の収益構造を改善し、成長を加速させることが可能です。

事例：C社（サービス業）
C社は銀行と共同で利益率向上プロジェクトを立ち上げました。このプロジェクトでは、銀行の専門家からのアドバイスを活用し、以下の取り組みを行いました。

①コスト構造の見直し
　　銀行が提供した業界データを基に、自社の原価率を最適化。
　②新規事業の立ち上げ支援
　　利益率の高い新規事業に対する資金調達を銀行が支援。
　③定期的な進捗管理
　　銀行との月次報告会を開催し、利益率向上施策の進捗を共有。

このプロジェクトにより、C社の営業利益率は5％から10％に向上し、銀行からの追加融資も実現しました。

銀行をパートナーとして活用することで、企業の利益率向上が加速し、双方にとってメリットのある関係を築けます。
銀行との協力は、単なる資金提供を超えた経営支援として、企業の成長を後押しします。

まとめ
銀行との関係性は、営業利益率を高める上で非常に重要です。高利益率は銀行の評価を高め、融資条件を改善する力を持っています。また、適切なコミュニケーションを通じて、銀行との信頼関係を築くことで、資金調達だけでなく経営全体の安定性を向上させることができます。

さらに、銀行との利益率向上プロジェクトを活用することで、業績改善のスピードを大幅に加速させることが可能です。
高利益率を目指す取り組みは、銀行との協力を最大限に活用することで、経営の未来を明るくする重要な一歩となるでしょう。
本節の事例と具体策を参考に、銀行との関係性を活用し、利益率向上の目標を達成してください。

まとめ

営業利益率10％は、中小企業にとって「遠い目標」ではなく、適切な戦略と実践により十分達成可能な具体的目標です。本コラムでは、利益を優先する経営の重要性から、営業利益率10％を達成するための条件、社員を巻き込む仕組みづくり、そして銀行との関係性までを解説しました。

第一に、利益を優先する経営への転換が不可欠です。
売上至上主義から脱却し、不採算顧客や低利益率商品を整理することで、限られたリソースを最大限活用することができます。さらに、利益率を基準に経営判断を行うことで、効率的かつ持続可能な成長を実現できます。

第二に、具体的な利益向上策が重要です。
粗利率の改善、価格戦略の見直し、そしてコスト最適化といったアプローチを組み合わせることで、営業利益率を大幅に引き上げることが可能です。さらに、事業未来図®️や利益共有インセンティブ制度を活用すれば、社員全体が利益創出に向けて一致団結する環境を作り出せます。

第三に、銀行との協力を最大限に活用することがポイントです。
高利益率は銀行からの信頼を獲得し、融資条件の改善や新たな資金調達のチャンスを広げます。銀行を単なる資金提供者ではなく、経営のパートナーとして活用することで、利益率向上への取り組みが加速します。

営業利益率10％は、単なる数字の目標ではなく、会社の安定と成長を実現する「未来への指針」です。
これを達成するためには、経営者自身が覚悟を持って行動し、社員や銀行と一体となって取り組む姿勢が求められます。

最初の一歩は、現状を正確に把握し、具体的な改善計画を立てることです。
本コラムで紹介した事例や方法を参考に、今すぐ行動を開始し、利益を基盤とした持続可能な経営を実現してください。あなたの会社の未来は、今日の決断と行動にかかっています。

あなたは最高経営責任者として、どのような決断と行動をされるおつもりでしょうか？