増収増益を実現する最強の戦略の鍵は○○

西日本を中心に展開する企業で、東京も含めて6支店を持つ会社です。関西支店の支店長は50歳半ばの大ベテラン。しかし、毎月1回開かれる支店長会議での発言内容と、実際の支店の状況との間に差があることが度々問題とされてきました。支店長を飛び越えて本社に直訴することもあり、社長からも、専務からも、担当取締役からも事あるごとに呼び出され、注意を受けてきました。

　売上が良い時には、組織の問題はなかなか優先順位が高くなりません。この関西支店も同様でした。しかし、コロナ禍を機に関西支店の売上が変調をきたし、コロナ後も一時復調したものの、売上の伸びがピタリと止まってしまいました。いよいよ手をつけるべき時期になったのです。

　結局、関西支店の問題は10年以上放置されていたことになります。作業を行う人は大勢いましたが、マネジメントが機能しないまま時が流れていったのです。これほど長く放置されていたのには、大きく2つの理由がありました。

　一つ目の理由は、九州に本社を持つこの会社では、関西地方への人員異動が思うように進められなかったこと。もう一つの理由は、会社全体で様々な仕組みを導入しているものの、仕組みが機能せず、人材の成長が実現していなかったことです。支店長の代理を立てることもできませんでした。

　支店長は名ばかりの支店長ではありましたが、とりあえず売上が良いため、問題が後回しにされ続け、ついにこの支店長に任せておくと巨額の損失の原因になりかねない状況に陥ったのです。

　さらに、人員不足も深刻で、離職も増え、現業を支えるのに必死な状況になっていきました。支店内で社員同士のいざこざも増え、組織崩壊の一歩手前という有様でした。

　この支店長の上司である管掌役員は、新規事業の立ち上げのため全国を飛び回っており、集中してこの支店を支援することが難しい状況でした。万策尽きた状態で、マネジメントコンサルティングが開始されました。

　このコンサルティングを受講すべきなのは、このリーダーか担当取締役か。社長は悩みました。ご相談を受けた際、「どちらでも大丈夫です」とお答えしましたが、社長は再度相談を寄せました。関西支店長の件のみならず、未来を見据えるなら、組織変革は上からの変革が定石です。そう伝えると、管掌取締役が参加することになりました。

　管掌取締役は、コンサルティング以外の時は全国を飛び回る多忙な状況でした。おまけに「この人（支店長）に何を言っても無駄だと思います」と、はっきりと宣言するところからのスタートでした。

　こちらのコラムでも何度も紹介しているように、「この人に何を言っても無駄だと思います」というのは、私にとっては挨拶のようなものです。頻繁に耳にする言葉で、特に気にしませんが、一つ懸念がありました。それは、この管掌役員が新規事業の立ち上げで多忙を極めており、物理的に時間を確保できるかどうかが不明確だったことです。しかし、3ヶ月後にそれが杞憂だったと分かります。

　この取締役は時間の使い方が非常に上手で、支店長とは全国各地のホテルから常に連絡を取っていました。3ヶ月後には「改善施策が進んでいます！」との報告があり、4ヶ月後、5ヶ月後も着実に実践が続いているとのことでした。取締役は、このマネジメント技術の精度の高さに確信を持ったようでした。忙しい中でも他の支店長にもマネジメント技術の実践を広げて進めており、私も驚きました。

　管掌役員は短期間でマネジメント技術を習得し、日本中を飛び回りつつ東南アジアへの出張もこなす一方で、遠隔での組織改善を実現し、その展開も始まったのです。

　関西支店ではその後も改善が続き、5ヶ月後には支店長が部下たちに新しい挑戦を促し、管理業務を分担するようになりました。会議資料の作成、改善項目の提案・決定、予算管理や棚卸しなどの管理業務を2人の社員が分担して進めるようになったのです。

　社長によれば、「業務分担を進め、部下の育成を行うべきだ」と関西支店長には長年指摘してきたそうです。10年以上言われ続けたことが、わずか5ヶ月で実現したのです。

　さらに、このプログラム実践当初の関西支店は以前より人員が少なく、一人当たりの業務量が過去最高だったにもかかわらず、残業は増えず、時間内に業務をこなせるようになりました。

　人手不足で業務が回らないという話も消え、支店の社員の生産性が上がり始めました。こちらの会社はその後も支援を続け、新たに採用されたメンバーの離職もなくなりました。売上の改善も始まり、高い生産性で増収増益が進み、利益の改善も同時に達成されました。

　人手不足時代において、少ない人員でできる組織へと変貌し、増収増益の組織に変わったのです。

　組織の生産性は個人の生産性の改善から始まり、個人の生産性の改善はマネジメントの改善から始まります。

　多くの企業は、組織の生産性の改善をマネジメントで実現できるとは考えていません。「イノベーションが必要だ」「仕事の目的を考えさせるべきだ」など、これまで行ってこなかった新しい取り組みや、コストがかかることを提案しがちです。

　しかし、生産性の改善はもっと簡単にできることがあります。リーダーがマネジメントのやり方をほんの少し変えるだけで、多額のコストや時間は不要です。わずかな改善で大きな成果を生むことができるのです。

　今後、人手の確保はますます難しくなります。貴重な社員を短期間で生産性の高い人材に変えるには、人の生産性を変える機能を社内に持つことが必須です。

　制度や仕組みで改善することも良いですが、多くの時間や費用をかけている大企業でさえ、成功しているところは多くありません。制度や仕組みがうまくいかないとしても、落胆する必要はありません。

　ほとんどコストや時間をかけずに導入でき、驚くべき生産性向上を実現することは可能です。高収益企業は、マネジメント技術で達成できるのです。次はあなたの番です。