組織変革をするぞ、と決意した社長が最初にやるべきこととは！？

健康器具メーカーＭ社長が、当社に相談に来られました。
 
　課題一覧表を拝見すると「組織が機能していない」、「会議運営ができていない」、「管理者が育たない」と年商数億企業が共通に持つものが並んでいます。
 
　Ｍ社長は、それらを説明した後に「先生、もう一つありました。」と言いました。
 
　「うちの社員は、指示を出しても、忘れたりでやらないのです。彼らをどうすればいいのでしょうか？」
 
　私は、その質問には答えずにお聞きしました。
「Ｍ社長は、どのようなやり方で指示を出されていますか？」

---

人を動かすためには、『追い込み』が必要です。
追い込みによって、その本人が「これは自分の仕事である。これを自分でやらなければ」と思わせることが重要です。
そう思うからこそ、その本人は「難しいこと」や「面倒くさいこと」に向かうことになるのです。
 
　人が動かないということは、『追い込み』が出来ていないということです。
「これはやらなくても良いのではないか。時間が経てば社長は忘れるだろう」と思われているのです。その結果、その依頼したことは進まないことになります。
 
　人が動くか動かないかは、『追い込み』の具合次第なのです。
当然、受け取り側の問題もあります。また、その差も大いにあります。
 
　一部の優秀な人は、それをすぐに理解してくれます。また、それを自ら明確にしてくれます。「企画書という形で纏めればいいでしょうか？」
それどころか、「来週の月曜日までに提出します。」と自らを追い込むことをします。
 
　しかし、多くの人はそうではありません。意識をしてか、していないかは抜きにして、「自分だろうか」という迷いを前提にします。
その中でも出来の悪い人は「きっと自分ではない」と自分都合で解釈をします。
 
　その人に動いてもらうためには、「これはあなたの仕事です。」と認識を持たせることが必要です。それが出来ているからこそ、渋々でも動いてもらうことができるのです。

---

組織においては、その『追い込み』のために次の二つを行っています。
『分業』と『目標』です。
 
　営業部は営業で成果を出す、製作部はコスト・納期・品質を守って製作するという役目を担っています。
また、その部署の中においては、部長はマネジメントと仕組みの改善を主に行い、一般社員は受注と顧客へ満足を与えることを役割とします。
このように『分業』により、追い込んでいるのです。
 
　そして、其々の部署や担当者に目標を与えます。
「営業部は新規顧客を１０件開拓すること。製作部は納期を５日短縮すること。」
各管理者と共に、その実現のための方策と実行計画を練ります。そして、月例会議などで、その目標達成への進捗を確認していきます。
明確な『目標』により、追い込んでいるのです。
 
　組織の機能のためには「追い込み」が必要です。
社員が活躍するためにも「追い込み」が必要なのです。
 
　社員には、「この会社における貴方の役目はこれです。今期はこれを達成してください。」
これを明確に伝えているのです。人事制度などは、この追い込みの強化のためにあります。
 
　追い込みが適正にされているからこそ、組織が機能するのです。
それ故に、やはり追い込みの上手い会社と、下手な会社に分かれることになります。
 
　その上手いか下手かは、会議を観ても判別することができます。
追い込みの上手い会社の会議は、次のようなことが習慣となっています。
・各議題の最後には、「誰が何をやるのか」が明確にされます。
・そして、その期限を確認します。「来週の木曜日に報告ください」。
 
　また、追い込みが機能しているからこその会議運営になっています。
・各部署や担当から報告や議題の資料が出されます。
・司会者が機能しており、場を仕切っています。
 
　それに対し、追い込みが下手な会社の会議は、次の通りです。
・「向上」「展開」「強化」という曖昧な言葉を多用する。具体性が無く、それを指示された部署は、実は何をすればいいのか解っていない。
・そして、その仕事には明確な期限が無い。
 
　やはり、その会議運営もいい加減なものになっています。
・各部署からの資料がない。多くは口頭。下手すると議題の提案自体がない。
・司会者はいるものの機能しておらず、交通整理がされていない。
 
　追い込み、すなわち、分業と目標がしっかりしている会社は会議が良いのです。
そして、それは会社内すべてについて当てはまってきます。

---

冒頭の健康器具メーカーのＭ社長は、この時、「組織が機能しない」、「会議運営ができていない」、「管理者が育たない」という課題を持っていました。
Ｍ社長は、それを１年で解決することを目標とし、コンサルティングを受講することを決意しました。
（ただ、こちらのキャパシティの問題で、開始まで２か月待っていただくことになりました。）
 
　開始まで少し時間があったため、私は一つお願いをさせて頂きました。
「社員に仕事を依頼する時には、期限を明確にしてください。」
 
　期限を明確にする、当たり前のように聞こえますが、実際には、社長や管理職者で、出来ていない人は非常に多いのです。
 
　私は、Ｍ社の課題一覧表を診て「追い込み」が苦手な会社であることを予測しました。それは、イコールＭ社長がそれを苦手にしていることを意味します。
 
　組織を変革するためには、『仕組み』と『社長』の両方の作り変えが必要になります。
「目標の立て方」「会議の運営」などの仕組みを作り変えると共に、社長のマネジメントスタイルを変える必要もあるのです。
 
　仕組みだけでは変革は上手く進みません。
せっかく仕組みで追い込んでいるのに、社長自らが壊すことになりかねません。
 
　社長自らが追い込んでいてもダメです。そこに仕組みが無ければ、その影響力は社長の周辺という限定的なものになります。全体は変らないことになります。
 
　仕組みと社長のマネジメントスタイル（指示の出し方）の両方で追い込むのです。
両方を作り変える必要があります。
 
　その一歩が「期限を明確にする」なのです。
「これ、いつもらえる？」と訊かれると、社員の脳は初めて動き出します。
自分が頼まれたのだと本当の意味で解り、具体的に次の行動を想像し始めます。
自分の中で怠け心も生まれにくくなります。
 
　社員のためにも期限を明確にするのです。
変革はここからとなります。