変革の手順：経営計画書はなぜ組織を変える力を持つのか？

地方都市、この日は訪問してのコンサルティングです。
Ｍ社長は言いました。
「先生、経営計画書が書けないのですが・・・」

私は、再度、経営計画書を書くコツをお伝えしました。
それは、書き方でなく、自分をどうコントロールし、それに向かわせるかです。

そして、話題は次のものに移ります。
「先生、社内に企画書を書くという文化が根付かないのですが・・・」

私は、反射的に答えそうになります、「それはそうですよ」と。

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経営計画書とは、「組織をつくるため」にあります。

そのため、経営計画書の作りは、必ず「その組織の目的」から始まることになります。
「この組織は何をするためにあるのか」を明確に描いたものです。
それのことを、『事業理念』と言います。

理念とは、「何をするか」そして「何をしないか」を示したものです。それをする社会的な意義を強化するために、ビジョン（その結果、社会やその対象にどう貢献したか）を加えることもあります。

毎期の経営計画書の冒頭に、事業理念をもってくることで、組織に再度認識させているのです。「解ったな、この実現のために自分たちは在る。そのために力を合わせ、頑張っていこう」と。（これが「経営理念」ではないことは、私の著書でお伝えしてきた通りです。青本）

そして、その事業理念の次に来るのが『大方針』となります。大方針とは、「今期、何を重点とするか（何を変えるか）」を示したものです。沢山ある方針のなかで、冒頭に持ってくるだけに、やはりそれは重要なものになります。その方針は、「何としても今期達成したいもの」になります。
だから、私は他の方針と区別するために『大方針』と呼んでいます。

経営計画書の冒頭には、組織の目的である『事業理念』、そして、何を重点とするのかという『大方針』が続くことになります。

それにより、組織をそちらに向かわせることができます。それを実現するために、各部署はそれぞれの役割に邁進することになります。部署間や担当者間も、その共通目的のために協力することができるのです。

経営計画書とは、組織をつくり、組織を動かすものとなります。

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人の脳は、組織と同じつくりをしています。
組織が分業をしているように、人の脳も分業をしています。
「思考系」、「理解系」、「記憶系」、「感情系」、「運動系」などの機能が集まるエリアがあり、その役割を専門的に担っています。

どれもが重要な部位であり、どれもが関連することで機能をしています。

しかし、「我々が自分の人生で何をするか（何を成し遂げるか）」を考えた時には、最も重要となるのが、「思考系」となります。

「思考系」が他の機能すべての司令塔になります。
思考系が「これをやっていこう！」と決めると、その他すべての脳の機能はその実現のために動き出します。逆に、思考系が「何も考えない」と、同様にその他すべての機能は、その働きを緩めます。

我々が経験する「自分に必要な情報が引っかかってくる」という現象は、正に思考系が決定したことに「理解系」や「感情系」、そして「運動系」の機能が導かれた結果だと言えます。

それゆえに我々は、しっかり考える必要があります。
そして、決める必要があります。
『自分は何をするのか』

正確には、
『自分は何を脳に命じるか』
をです。

そのための最もよい方法が、『書くこと』です。
書くことにより、思考系だけでなく、理解系、運動系も動くことになります。
理解系が働くことで、思考が整理されていきます。運動系が動くことで、思考系や感情系が活発になり、アイディアをもたらせます。その感情が更にすべての機能を推し高めることになります。

自分の脳のためには、じっくり考えることが大事なのです。また、文章にまとめることが大切なのです。考えることから逃げてはいけません。机に向かうこと、文字を打ち始めることを避けてはいけません。一年を通じて、それに向かい続けるのです。

• 年末には、個人の人生の目的、そして、来年の目標を考える時間をつくる。
• 期末には、会社の大方針と目標を考えるためにホテルに籠る。

これらは、「思考系」を使うためです。

そしてその際には、

• 個人の目標をまとめ、プリントアウトして手帳に入れておく。
• 経営計画書をかきあげ、一冊にまとめる。

これにより、その後も自分の「思考系」の軸を忘れず、そして、ぶれにくくなります。

そして、その実現のために動くのです。

• 毎月、その紙を見直します。必要な時には、変更追記もしていきます。

その繰り返しにより、人生はより豊かで実りの多いものになります。

ここが皆さん経営者と、他の人と大きく違うところになります。
多くの人は、その実現のために「自分」を動かします。それに対し皆さんは「他人」を動かすことになります。

皆さんが思考の末に出した決定は、他人の力を借りることで実現が可能になります。

そこで
・経営計画書を使い彼らに説明をします。
また、
・毎月の会議で、その時々の方針と目標を確認します。

これにより彼らの思考系の機能をそちらに向かわせるのです。そのプロセスにより、彼らは、多くのことを正しく理解するようになります。また、情報の取捨選択や適切な判断ができるようになるのです。そして、喜怒哀楽を持って、行動してくれるのです。時に、反論を投げかけてくれるのです。

彼らの思考系をコントロールすることで、彼らの脳の他の部位全部もそちらに向かわせるのです。
その結果、社長が思考し、決定したものが、現実となるのです。
他人の力、組織の力によって、それが成し遂げられるのです。

それを実現するすごいツールが、『経営計画書』なのです。

だから、経営計画書は、自分で書かなければならないのです。
自分で書かない限り、自分の思考系は働かず昇華も起きません。
幹部やコンサルタントが作ったものでは、自分の脳は働かず、脳の機能同士もつながらないのです。当然、記憶も浅ければ、感情も乗っていません。
その結果、考えや方針がぶれやすくなったり、忘れやすくなったりするのです。

だからこそ経営計画書は「正しい作り方」でなければだめなのです。
事業理念、大方針、そして、文章の書き方、そこには、人の脳を動かす、組織をつくり動かすための正しい作り方が厳格にあります。
経営理念が冒頭に来たり、数字ばかりであったり、そして、ルールばかりがあったり、それらでは、社員の脳の働きを導き出すことにならないのです。それでは組織ができることは永遠にないのです。

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Ｍ社長は、言いました。
「先生、社内に企画書を書くという文化が根付かないのですが・・・。」

文章を書かない会社は、全体的に「思考系」が弱い会社だと言えます。
その会社は、一つひとつのことに対し、深く考えることがありません。また、しっかり議論することもありません。議論したとしても、形になっていきません。
社員の脳の機能は働いていませんから、理解も浅ければ、行動力も弱いことになります。

では、なぜ文章にしないのか？
それは、社長がしないからです。組織の司令塔である、社長が文章にしないからです。

それは、組織に対し「文章にしない」と命じているのと同じなのです。
その結果、その会社内では、企画書の作成もマニュアル化も一向に進まないことになるのです。

あの訪問した日から、一年が経っています。
その後、Ｍ社長は経営計画書に向き合いました。自分で「文章は苦手」と言うだけあって、本当に苦労をされました。私に何度も添削を頼み、何度もバツを出されました。
その結果、経営計画書は３カ月で出来上がりました。それは、正しい経営計画書です。

そして、その後、運営に移りました。すると組織はみるみる変わっていきます。
担当者が企画書を出すようになりました。マニュアルを使って部署間で打合せをしています。
新入社員にもテキストで説明をします。その間わずか数カ月です。
彼らは、いままでも居た社員です。それほど変わってしまうのです。

Ｍ社長は、ことある度に感想を言われます。
「本当に、会社って変わるのですね。」

組織は変われるのです。組織は変えられるのです。
命じることで、組織はどのようにでも変わることも動くこともできるのです。

それは、自分を変えることから始まります。
自分を変えることは、自分の思考を変えることから始まります。

今までの長い時間で出来上がった思考を変えるのは大変です。
しかし、年商１０億円に進むためには、自分の変革なしにはあり得ないのです。

社長自身の脳を変えることです。

 

 

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