管理者が不在、または全員が使えない、そんな会社はどうすればよいのか。

建設業Ｋ社が変革に取り掛かり２年が経過しようとしています。
売上げが伸びる中で、Ｋ社長は「管理者」の必要性をより強く感じるようになっていました。

Ｋ社長は、こめかみに指を突きながら言いました。
「営業部長は、営業はできるが何事にも緩いのです。そして、工事部長は、自分で案件を抱え現場に出っ放しです。」

両部長共に、マネジメントや仕組みの改善という管理者の役目を全くしていないとのこと。Ｋ社長は、手を机に戻し言いました。
「彼らを変えることなどできるのでしょうか。それとも一層のこと入れ替えたほうが良いのでしょうか？」

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横と縦の分業をつくる必要があります。

横の分業とは、集客、営業、企画、製作、管理という部署をつくり、その関連する業務を集めます。それにより、高い効率と専門性を持つことができます。

縦の分業とは、作業層、判断層、管理者層、経営層の階層です。ここでも、その役目に注力させることで、高い効率と専門性を発揮することができます。

年商数億から年商１０億に進むためには、この横と縦の分業をつくる必要があります。
それぞれが出来ていないと次のような状態に陥ります。
起きている事象から縦と横どちらに問題があるのかを測ることができます。

【横の分業ができていない】

• 部門間のバトンリレーが上手くいかず、注意事項やお客様からの要望などの情報が伝わっていません。そのため手戻りやクレームが多く発生しています。
• 問題が起きた時に、皆で協力して解決しようという姿勢が見られません。当事者意識も薄く、時に責任の擦り付け合いをします。
• 一人の優秀な社員（社長）がすべてをコントロールしています。一見、分業が出来ているようですが、実際には、その人がその都度品質や工程を管理し指示を出しています。

【縦の分業ができていない】

• 優秀な一部の社員（社長）に業務が集中し、彼らは日々作業に追われています。社員が休んだり辞めたりすると、たちまち混乱します。顧客の情報もノウハウも失われます。
• 自分たちで判断することができず、頻繁に上司（社長）に指示を仰ぎにきます。出張先でも電話やメールでいちいち指示する必要があります。
• 目標達成に対する意識が希薄で、社長に対し管理者が提案することはありません。また、仕組みの改善もしません。彼らは日々作業をしています。

 

上記のような問題が起きます。
ここで確認しておきたいのは次の２点です。

一つは、「これらは仕組みの問題であること」
今までもお伝えしてきた通り、仕組みの不整備が原因であり、社員の能力ややる気の問題ではありません。また、コミュニケーションの問題でもありません。

もう一つは、「縦と横の分業の仕組みは、別々のものであること」
横の分業のために必要な仕組みと、縦の分業のために必要な仕組みは、別々で必要です。そのため、上記の通り、仕組みの出来によって、異なる事象として現れます。

年商１０億に進むためは、何としても横と縦の分業の仕組みを作る必要があります。

その結果出来上がった分業の其々のポジションに、然るべき社員を配置していくのです。
能力もやる気もある社員を管理者に任命します。新卒者を採用し営業担当に据えます。
その社員は、その仕組みの上で育ち、その力を発揮することになります。

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冒頭のＫ社長は、この変革に取り掛かり２年が経過しようとしています。
この２年で年商１１億円が１４億円になりました。それと同時に内部の仕組みの整備をすすめました。

その結果、Ｋ社長は、痛烈に感じています。
「管理者がいない。うちにはまともな管理者がいない。」
仕組みができることで、よりそれが露呈するようになったのです。

それも、会社の最も重要となる営業部と工事部でそれが顕著に表れています。
Ｋ社長は、両部長について説明をします。
「営業部長は、人当たりがよく、顧客の信頼も厚いのです。しかし、何事にも緩いのです。決めたことを自分が守らないために、部下の信頼を失っています。」

「工事部長は、自分で案件を抱えており、昼間は現場に出っ放しです。部下のマネジメントをしようとはしません。」

この両部長とも、５０代後半です。
いままでのＫ社を支えてきたのも間違いなくこの二人です。そして、今でも、しっかり契約をとってきており、しっかり工事を納めています。

しかし、今のＫ社の段階になって、この部長というポジションに求められるものが変わってきたのです。マネジメント、仕組みの改善、それを担ってもらう必要があります。
そして、そんな部長に対しての不満が、その部下からも聞こえるようにもなっていました。

Ｋ社長は、言いました。
「先生、彼らを変えること（育てること）など出来るものでしょうか？それとも一層のこと、入れ替えたほうが良いのでしょうか？」

人を変えるべきか、
人を替えるべきか
これは、非常に悩ましいものであり、多くの経営者が考えることです。

しかし、ここでも、一つ確認しておく必要があります。
「仕組みが出来ているのか」をです。

仕組みが出来上がると多くの会社で、次のような変化が起きます。

• 社員同士が「どうしようか、どうやろうか」と話し合ったり、ミーティングをしたりするようになる。
• その中から、頭角を出す者が現れる。若手の社員であったり、パートの中に居たりすることもある。そして、管理者として力を発揮しだす者もいる。

仕組みが社員の力を発揮させるのです。
いや、正しい表現にしておきましょう。
仕組みの無さが、社員の力の発揮を妨げているのです。

人を変えるべきか、
人を替えるべきか、
これは、年商数億の会社、仕組みのない会社にとっては、どちらもＮＯな考え方なのです。

変えるか替えるかを考える前にやるべきことがあります。
仕組みをつくるのです。

仕組みがあることで、力を発揮する社員が現れます。
仕組みがあるからこそ、より優秀な社員を採ることもできます。そして、活かすことができるのです。

仕組みがなければ、力がある社員は身を潜めます。
優秀な社員は真っ先に会社を去っていきます。採用した社員も、すぐに辞めることになります。

人を変えるべきか、人を替えるべきか、の議論は仕組みが出来た後にできることなのです。

この時のＫ社は、十分と言えないものの仕組みが出来ていました。
私は、Ｋ社長に言いました。
「両部長には今のままでいてもらいましょう。」
Ｋ社長も、同じ考えでした。
「はい、そうします。」

私は「両部長について、変えることも、替えることもしない」という提言をしました。
それは以下の通りです。

• 両部門とも、部長の補佐に若手を抜擢する。営業部、工事部ともに、３０代で能力もやる気もある社員がいる（仕組みで頭角を出した二人である）。その二人に管理者の業務を担ってもらう。
• 二人には、当然、管理者の経験はない。管理者を動かす仕組みを更に整備すること。また、当面の間、社長は会議に同席し、彼らのサポート（会社の意向であることを示す）をする。
• 社長、部長、部長補佐での情報共有をしっかり行うこと。
• 営業部長、工事部長の持つノウハウを、部長補佐が中心になり、仕組化（マニュアルなど）すること。 
• 営業部長、工事部長には、今後もその分野で成果を出し続けてもらう。（この取組みのなかで彼らが変わることも少し期待しつつ）

 

Ｋ社長は、「はい、動いてみます」と晴れた顔で言われました。

社長という人達は、「意思が決まれば、動くのは早い」ものです。
Ｋ社長も例外ではありません。すぐに動き、すぐに何かしらの成果（答え）を出すことになるでしょう。

 

（まとめ）

仕組みがあるから、人を変えることも、人を替えることもできる。

年商数億企業（仕組みがない）では、管理者がいない、管理者が機能しない、と嘆く前に、一時も早い仕組みの獲得に動くこと。

社員を「かえる」前に、仕組みを変えるのである。
仕組みを変える前には、自身を変えるのである。

 

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