「底上げ」の価値

「底上げ」の価値

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「南澤さん、人手不足がいよいよ深刻になっています。また一人営業スタッフが辞めました」―――これは車の販売店を経営する社長からの言葉です。

何が彼を辞めさせたのでしょうか。詳しく話を聞いてところ、辞めたのは中途採用された30代の営業スタッフ。前職では大手家電量販店で働いていました。

採用から一年が経過しても成果が上がらず、彼は結局退職を選びました。この企業では中途採用向けの研修制度が不十分で、新卒採用者に対して行われるような手厚い指導がありませんでした。その結果、彼は自身の学習能力に限界を感じ、次第に周囲との距離が開いてしまいました。

このような状況は、人材の流動性が高まる現代において決して珍しくありません。その結果、新しいスタッフを確保できず、残ったスタッフの負担が増えています。

かつては「人が辞めてもすぐに代わりが見つかる」と言われていた時代もありましたが、今はそうではありません。スタッフ不足が原因で、全体のモチベーションも低下しています。

「底上げの仕組み」がこの企業に存在していたら、状況は違っていたでしょう。一人ひとりの人材が今や貴重な資源であり、その価値はかつてとは比べものになりません。

人手が足りない現場では、低パフォーマンスのスタッフでさえ「いてくれるだけでいい」と考え後悔しています。それまで低パフォーマンスを非難していたにもかかわらずです。「後悔先に立たず」とはまさにこのことです。

真の解決策は、中間層や低パフォーマンス層のスタッフもしっかりと育成し、全体のパフォーマンスを底上げすることです。これによって、組織全体が持続的に成長するのです。

しかしながら「底上げの仕組み」とは、単に低パフォーマンスや中間層向けの研修によってスキルを向上させることではありません。これは「ストック型営業」とも関連があり、その戦略が重要です。

「上位2割の顧客が全体の売上の8割を占める」というような話もかつてありましたが、現実的には決してそんなことはありません。たとえそうだとしても、たった2割の顧客に売上の8割を依存するという危険な状況は絶対に避けなければなりません。

実際に、多くの企業は上位のパフォーマーに依存する傾向にありますが、これは長期的に見て非常にリスクが高い戦略です。一流の営業スタッフが転職や退職を決意した場合、その影響は組織全体に及びます。そのため、持続的な成功を目指す企業は、中間層や低パフォーマンス層のスタッフにも投資をして成長を促す必要があります。ここで「底上げの仕組み」が重要になるわけです。

特に現代においては、人材の流動性が高く、上位パフォーマーはより多くののオプションを持っています。彼らが会社を離れた場合、そのダメージは計り知れません。さらに、一部のスタッフが極端に高いパフォーマンスを示す状況は、他のスタッフにとってはモチベーションの低下を引き起こす可能性すらあります。それは、営業所、店舗単位でも同様です。

だからこそ、全員が活躍できる環境を整えることが重要です。それは「ストック型営業」の考え方とも相通じており、顧客だけでなく、社内の人材に対しても真の価値を提供する戦略が求められます。

「ストック型営業」では、新たな顧客を増やし、大切に育てる戦略が重要になります。「底上げの仕組み」により、人材を底上げしながら、新規の顧客と先行受注を積み増し、長期的な関係性を築くことで、顧客に真の価値を提供できます。

「底上げ」の価値を見直し、顧客に真の価値を提供しながら、持続可能な成長を目指しませんか？