なぜ、大手企業出身の管理者を採用してもうまく行かないのか？

良く晴れた日、広告代理店業Ｋ社長が相談に来られました。
その内容は、「大手企業の管理職者をヘッドハンティングしたが、その動きが悪い」というものです。

私は、訊きました。
「今まで、御社で管理者が機能したことがありますか？」

Ｋ社長は、最初その意味が解らないようでした。そして、答えます。
「いいえ、ありません。だから、その彼に来てもらったのです。」

この答えで、その原因をある程度予測することができます。
私が、説明のための図を書いていると、Ｋ社長は言いました。
「先生、彼には月に８０万円も払っています。どうすればいいのでしょうか？」

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「会社が持つべき機能」は、大きく二つあります。
一つは、「目標達成の機能」です。
そして、もう一つが、「仕組改善の機能」です。
この二つがあって、真っ当な企業活動が保たれることになります。

会社の今期の目標を達成するために、会社全体が協力し合います。そして、各部署が割り振られた目標を達成するために動きます。その進捗が管理され、必要に応じて再度方針が示され、動きが修正されていきます。その結果、今期の目標を達成することができます。

そして、その過程で課題やアイディアがでてきます。その課題解決やアイディアの実現のために、仕組みが整備されていきます。その仕組改善のサイクルも管理されています。その結果、その成果を継続的に得ることができます。

この過程で必要になるのが、マネジメントです。
「部下の動きとモチベーションを管理する」、「上下横との情報共有を行う」、「新人の戦力化と次の管理者の育成をする」これらは、目標達成と仕組改善を進めるなかで、同時に行われていきます。これらは、二つの達成のために必要であり、この達成の過程で成されるものなのです。

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会社という組織では、この二つの機能こそが軸になります。この二つが無いと、何も無い会社になります。マネジメントも、その必要性は無くなります。
年商数億企業では、まずは、この二つの機能の獲得が急務になるのです。

そして、会社の二つの機能を実際に動かし、マネジメントするのが、管理者になります。
お気づきの通り、「目標達成」と「仕組改善」とは、そのまま『管理者の役目』となります。

管理者の役目とは、この二つになるのです。
そして、管理者の評価基準もこれになります。目標達成と仕組改善の成果を出しているのか、になります。（社長も管理者本人も、「管理者の役目とは？」と訊かれたら、即答できるようにしてください。）

そこで、次のような考えが浮かんできます。
「では、その二つの機能を持っている会社から、管理者を自社に連れてこればよいのではないか。」

その答えは、ＮＯです。

あくまでも、管理者とは、その仕組みの上で動く人なのです。
仕組みが有って管理者は初めて機能することができます。仕組みが無ければ、管理者は動くことも、その能力を発揮することもできないのです。

冒頭のＫ社は、ここで間違いを犯していました。

前提となるその仕組みの有無を確認するために、私は訊きました。
「今まで、御社で管理者が機能したことがありますか？」

この問いに対する答えが、「ノー」であれば、その会社には、管理者を動かす機能は全く無いことになります。過去に一度も「管理者が機能したことが無い」ということは、今もそれは無く、変わらず管理者を機能させることが出来ない、ということを意味します。

Ｋ社長は、「過去に、何人も管理者に就いた者が、辞めていきました。今いる管理者も、実際は唯のいち社員です。管理者としての業務をやっていません。」と答えました。

そして、大企業で管理者をやっている人材をヘッドハンティングしたのでした。

その彼は、Ｋ社長の「営業部を任せていいですか？」の依頼に、「はい、お任せください。」と自信満々の表情で答えました。その答えに、Ｋ社長もいけるという確信を持ちました。

入社当初は、Ｋ社長が期待した以上の動きをしてくれました。
いまのＫ社に何が欠けているのかを、進言してくれます。そして、その実現のための計画書を提出してくれました。Ｋ社長は、「それは良い。任せました。」とその多くにイエスで答えていました。

しかし、数か月も経つと、明らかにその勢いが無くなってきたのです。
提案されたそれらのいくつかは形になっているものの、根本的な状況は、変わっていません。
営業部は個人商店の集まりであり、業務は属人性の高いままなのです。

その後、その管理者が、一人事務所で何かの書類をつくっている姿が見られることが、多くなってきました。営業部の誰とも話をしていません。案件の管理どころか、部下一人ひとりの動きも把握できていないようです。

その様子を見かねてＫ社長は、その管理者に発破をかけます。「高い給与を払っているのだから、もう少し具体的な成果を出してください。」と。そして、営業部員を集めて、「言うことを聞くように」と、その管理者への協力を要請したのでした。

しかし、それでも、何も変わりありませんでした。

そこで、当社に相談に来た、というのが経緯になります。
私は、「管理者を動かす仕組みが無い状態で、採用したのが根本の間違いである」ことを伝えました。頭の回転の速いＫ社長は、すぐに私の言わんとすることを理解しました。

大手企業からの管理者の彼は、動かないのではなく、動けなかったのです。
次の状況に陥っていたことが予測できます。これは、「管理者を動かす仕組みの無い会社が『管理者』を採用した時」に起きる現象です。

まずは、現状の仕事のやり方を知るのに苦労します。案件はどのように流れているのか、一つひとつの業務の方針やその基準はどうなっているのか。それを知る術が無いのです。
最初は、他の社員を捕まえて聞き取りしますが、それもすぐに無くなります。誰もが忙しそうなのです、そして、それ以上に誰もが曖昧なのです。

そして、自分に、やるべきことが無いことに気付きます。そこには、管理者としてのルーチンワークが無いのです。定期的な会議も無ければ、自分が書類をチェックする機会も無いのです。

最初は、社長に提案することで、やることをつくるしかありません。だから「最初、彼らは社長に提案をする」という行動にでるのです。それでしか、自分の存在意義を示すことが出来ないのです。

では、そこから、大手企業が持つような管理の仕組みを、その管理者が作れるかというと、そんなことはあり得ないのです。大手企業に勤めているからと言って、その全体像が解っている人などいません。ましてやその作り方など知る由もないのです。彼らがその会社に入った時には、すでに大きな会社であり、それはすでに出来上がっていたのです。具体的に何をどうすればよいのかなど、全く知る由は無いのです。

そして、実際に取り掛かったとしても、何も動かせることが無いのです。いま会社を動かしている個人商店や属人性の高い業務という強い習慣があります。そして、それはこの瞬間も売上げを上げており、止めることもできないのです。

そして、協力的な社員もいません。口では、「協力します」と言っているものの、自分が巻き込まれないように距離を置いています。「自分のやり方を守る」という意識も少なからず持っています。暗黙の抵抗に遭うのです。

その管理者は社長に相談し、プロジェクトを立ち上げる選択をします。しかし、それも大きな成果を出せず、自然消滅することになります。

そして、一年が経つ頃には、その管理者はいなくなっています。その会社には、個人商店と属人的な業務という、何も変わらない状況が残っています。

多くの会社が、こんなことを繰り返しているのです。

これは、その本人が悪いのでは、ありません。その方の能力が足りないということでも無いのです。その原因は、あくまでも、こちらにあるのです。
ある程度管理者を動かす仕組みを作ってからでないと、管理者を任命しても機能しないということです。外部から連れてこれば、猶更です。

私は、Ｋ社長に、この先の提案をしました。まだ、その彼は、社内に居てくれています。
このまま潰れていくのを見守るという不誠実な選択は、させられません。

本来、変革の順番は、事業―組織―仕組みです。コンサルティングでも、この流れになります。そこを、仕組みを最初に取り掛かることを提案したのです。内部の仕組み、すなわち、管理者を動かす仕組みは、最短で３か月でつくり、回し始めることができます。Ｋ社長は、その提案を受け入れました。これから、Ｋ社の本当の変革が始まります。

（まとめ）

• 会社の２つの機能は、「目標達成」と「仕組改善」である。これが無ければ、何も無い会社になる。年商数億企業は、その獲得が急務になる。
• 仕組みが有って管理者は初めて機能する。仕組みが無ければ、その人がいくら優秀でも、動くことも、その能力を発揮することもできない。
• 管理者を動かす仕組みに取り掛かること。それは、社長自らが先頭に立って、行うことである。

 

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