経営者なら魂を込めた経営計画書で、来年度に飛躍すべし！

「営業をやっていた時に、契約件数をどう調整するか、仕事の内容をどのように伝えるかなどを思い出しました。経営計画書の件は真剣に検討しないといけませんね（笑）」──先日の弊社セミナーにご参加いただいた太陽光発電関連事業の社長のコメントです。

太陽光発電は、普及させるために売電単価が高く設定されていましたが、普及が進むにつれて売電単価が改定・切り下げられてきました。最近では、東京都がゼロエミッション（ＣＯ２削減）のために、「新築住宅への太陽光発電設備の設置義務化（東京都ＨＰリンク）」（https://www.kankyo.metro.tokyo.lg.jp/climate/solar_portal/program.html）を打ち出すなど、再度、普及策が打ち出されて常に政策に翻弄されているような状況が続いています。

この会社は創業以来、２０年以上もの間、太陽光発電にかかられてきただけに、制度改定の度に、様々な影響を受けてきました。また、営業担当者の能力にばらつきがあるだけでなく、個人情報の取り扱いなど営業を取り巻く状況も厳しくなってきており、打開策としてのヒントがあればとのことで、弊社のセミナーに参加されたとのこと。

私からは、「競合他社との明確でわかりやすい差別化、三種の神器（経営計画書、提案書、営業マニュアル）を活用する仕組みづくりに注力してください。」とお伝えしました。

特に、弊社でお伝えしている「三種の神器」の中でも、経営計画書は重要なカギとなるものです。

残念ながら、ほとんどの社長が、経営計画書というと数字の羅列になっていて、売上や利益の目標数値はあるのですが、今年度は何に注力してやっていくとか、○年後に新商品・新サービスを出すために設備投資をするとかの具体的な施策がありません。

それだけでなく、営業のマニュアルや方針も決定されておらず、できる従業員は頑張るけど、そうでない従業員は成り行き・・・といった状況が放置されている場合が少なくありません。

本来、経営計画書では、社長が将来的に会社をどのようにしたいか、そのために何をやっていくのか、そして各業務の方針（基本方針、商品・サービスの方針、取引先の方針、販売促進の方針・・・）などを明確にして、それを従業員に伝えるものでなければなりません。

この経営計画書が会社の骨格となり、これを元に各種マニュアルなどが制定され、組織として会社を回す仕組みができあがるのです。

理屈はわかるものの、経営計画書を策定することは、非常にハードルが高い場合が多いのが実情です。

というのも、経営計画書で必要となるものや考え方は、社長の頭の中にはあるのですが、「明文化する」という作業が一番のハードルになるのです。このことは、実際に経営計画書を策定したことのある社長であれば、どれだけ頭にフル回転させて、ギュッと絞り出すことが大変なことか身をもって体験されているはずです。

弊社がご指導させていただく場合でも、早い方で１ケ月から２ケ月程度、じっくりと考えられる方であれば半年くらいの期間がかかります。残念ですが、ご自分でいろいろと調べてから経営計画書を策定しようとして、何をどこまでやったらいいかわからずに、悶々とした状況のままの社長も非常に多いのが現状なのです。あまりにも多いので、別途、勉強会を設定しているくらいです（https://www.musubu-consulting.jp/pioneer3-lp/）。

今回、セミナーにご参加いただいた会社も、経営計画書という名称の事業計画はあったのですが、今年度は何に注力してやっていくとか、○年後に新商品・新サービスを出すために設備投資をするとかの具体的な施策がありませんでしたので、冒頭のようなコメントをいただいたのです。

会社が組織として、仕組みできちんと回るためには、明文化された経営計画書が不可欠です。

社長がいくら口頭で、役員や従業員に伝えたところで、あっという間に忘れ去られてしまいますし、下手をすると伝言ゲームのように歪曲した解釈や伝え方で全く違うものになってしまうこともあるのです。

社長が、どれだけ現場を離れることができるかで、その会社が組織的にどれだけ仕組みできちんと回っているのかがわかります。
客観的に見て、あなたの会社は次の①から③のどれでしょうか？
①１週間でも不在にすると、会社がどうなるか心配でたまらない。
②１ヶ月程度であれば不在にしても問題ない。
③３ヶ月以上不在でも全く問題ない。

では、順番に見ていきましょう。

①の場合：組織として全く機能していない。
社内でちょっとしたイレギュラーなことが発生すると、全て社長であるあなたに判断を仰ごうとするために、どこにいても連絡が入ります。本来であれば、上司や担当役員が判断すべきことも、社内の方針などが定まっていないために、何から何まで社長決裁になっているのです。このため、社長は日常業務に忙殺されて、経営者として本来の仕事ができません。

②の場合：組織としての形はあるが、仕組みが整っていない。
組織としてある程度の形にはなっているものの、仕組みが不完全ではあるために、社長が現場から完全に離れることができません。多いのが、担当役員に決裁権限を与えておらず、ワンマン経営になっている場合と、仕組みの中で自己修正する機能が内包されていない場合です。

③の場合：組織として仕組みできちんと回っている。
社長は半年でも、１年でも不在にしても、経営上大きな判断が必要なもの以外に特段問題は起こらないはずです。というのも、担当役員に権限移譲されているだけでなく、組織の中に自己修正してバージョンアップする仕組みも備えているので、よほどのことがない限り、通常業務で社長は必要ないのです。

このような状況になって、社長は本来の仕事である、５年後・１０年後の会社運営をどのようにしていくか、新商品・新サービスをどのように展開していくか、顧客との関係性（既存先・新規先）をどのようにしていくか、など経営者としての方針・具体策を決定することに全力で集中できるのです。

経営計画書は重要なカギということが、ご理解いただけましたでしょうか？

確かに、各種方針なども全て網羅した状態に経営計画書を整えることが理想ではあるのですが、それまでには相当の時間がかかります。

このため、例えば営業面を強化したいのであれば、先ずは取引先の方針や商品・サービスの方針など、営業にかかる方針を決定・実践するとともに、順次、その他の方針を決定することで早期に仕組みを整えることが現実的です。

最初に経営計画書の営業にかかる方針を決定し、提案書、営業マニュアルという三種の神器を活用する営業の仕組みを整えることで、営業を仕組みで回すことが可能となり、来年度には売上倍増・利益倍増などの効果を実感いただけるはずです。

あなたも経営者として、営業にかかる方針を決定することで、来年度の飛躍を目指しませんか？