いまの市場では、これ以上売上げを伸ばすことは出来ない。その時の考え方とは！？

海外で不動産関連のサービスを展開するＭ社長との、食事です。この日は、一時帰国に合わせての対面でのコンサルティングの開催でした。

Ｍ社長は、口を潤してから言いました。
「先生、ありがとうございます。次の事業が見つかりました。これなら１０億狙えそうです。」

Ｍ社は、新規の「単価が数倍のサービス」で大きな成果を出していました。しかし、それと同時に、市場の限界が見えてしまったのです。
次のビジネスを考える必要がありました。それが、見つかったのです。

Ｍ社長は、続けて言いました。
「私は、ニッチな市場を狙うことばかり考えていました。」

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短期、中期、長期、
この其々のスパンで、自社をどうしていくのかを考える必要があります。
中期方針や長期計画など、この言葉は、「方針」や「目標」、「計画」という言葉と引っ付けて、使用されます。

短期は１年、中期は３年、長期は５年と、目安の時間の長さはあるものの、必ずしも決まった期間があるわけではありません。その長さは、自社で「区切り」を決めることになります。

短期：目の前の達成すべき目標は何か？
例、どのように集客数を増やすのか。今期は不良率を〇％下げよう。

中期：今の事業を拡大するための重点は何か？
例、このエリアで認知度ナンバー１をとる。次の柱となるメニューを投入する。

長期：ある目途まで事業を伸ばした後、次は何に取り掛かるのか？
例、今の事業の周辺で新規事業を立ち上げる。海外に進出する。

この其々のスパンを、社長は考えなければなりません。
長期を見据え、中期に向けて舵をとり、社員を短期に向かわせる。
そして、一年が経ちそれを達成するとまた短期を設定します。それを数年繰り返すと、中期が達成されます。中期が達成されたということは、いよいよ長期に取り掛かることになります。その時には、会社のステージが大きく変わっているということになります。

この時、大事なことは、短期に取り掛かっている今も、長期を考えておく必要があるということです。長期を決めるには、やはりそれなりの時間が掛かるものです。それを決めるためには、長い時間自分に向き合うことが必要になります。

短期をクリアし続けて、中期をクリアする。その時に、長期が定まっていないと停滞が訪れることになります。その停滞は、最初社長の中で起きています。そして、時間の経過と共に、会社の停滞として現れてきます。

では、長期が見えないからと言って、短期や中期の達成に時間をかければよいとかと言うと、そういうものでもありません。目の前の丘に登らない限り、向こう側は見えないものなのです。

その短期、中期を達成するから、その先が見えてくるという面もあるのです。その四苦八苦している過程で、何か降ってくることもあります。
間違いなく言えることは、動かない者には、その何かは訪れないということです。

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１年半前のＭ社は、非常に収益性が悪い会社でした。
取引の一件当たりの単価が、低いのです。その結果、社員一人当たりの生産性も低くなっていました。その時には、その打開策となるような「単価アップのアイディア」はありませんでした。

それでも、事業の整備と仕組化を進めました。
その効果はすぐに出始めます。定期的に起きていたミスが目に見えて減っていきました。また、社長に判断を仰ぐメールや電話が殆ど無くなったのです。
そして、社員同士が仕組みについて話し合うようになりました。

その取組みが進むと、徐々にＭ社長の自由になる時間が増えていったのです。
Ｍ社長は矢田にいいました。
「自由な時間が増えて、体調も良くなって、意思決定も早くなりました。結果的に、全部のスピードが上がっているような感じがします。」

その数か月後に、Ｍ社長から、一つのアイディアについて意見を求められました。
「先生、こんなものを自社で取り扱うのは、いかがでしょうか？」
それは、大きな単価アップを期待させるものでした。Ｍ社長は、この半年間、忘れずそれを考え続けていたのです。

一見するとリスクは大きそうですが、いまのＭ社のノウハウがあれば十分にコントロールできるはずです。課題としては、大きな資金調達が必要になることです。

それに取り掛かるための中期方針を検討しました。そして、それを、具体的な目標と行動計画にまとめました。そして、一つひとつ、課題をクリアしていったのです。

その数か月には、それは、大きな成果として帰ってきました。期初２か月間の営業で、前年度の一年分の稼ぎを出すことができました。

モニターの向こうのＭ社長の興奮が伝わってきます。
「先生、ビジネスモデルの違いで、ここまで変わるものなのですね。自社のことでありながら、そのインパクトの大きさに驚いています。」

そして、その翌月に解ったことがあります。
「先生、やはり市場の限界を感じます。」

そのサービスにおいて、エリアシェアは、もともとＭ社がナンバー１でした。これ以上、案件数を増やすことは難しい状態でした。そこで、単価を上げたのです。同じ人数で、取扱商品を変えただけで、大きく工程も複雑化していません。収益性は一気に上がったのでした。
しかし、同時に、これ以上増えないことも解りました。社長の目標とする１０億には届きそうにないのです。

このタイミングで、Ｍ社長が日本に一時帰国することになっていました。私は、良い機会だと思い、リアル面談でのコンサルティングを提案しました。
長期的にビジネスをどうするのか。Ｍ社長の人生をかけて、次は何に取り掛かるのかをしっかりディスカッションする必要性を感じていたのです。

そして、無事それを見つけることができました。当然、まだアイディアベースです。そう簡単に事が進むはずもありません。動いてみると予測できなかった困難もあるはずです。

しかし、取り敢えずＭ社が大きく飛躍するための次の事業モデルが見えたのです。それは、Ｍ社長の次の人生のテーマでもあります。
それは、十分に大きく、十分なポテンシャルを持った市場です。

そして、いまのＭ社長には、それに取り掛かる力があります。
仕組みの作り方も解っています。実際に、組織として機能をしています。
そして、既存の事業から十分な利益が出ており、新規事業に回せる金もあります。いよいよ大きな市場に打って出ることができるのです。

Ｍ社長は、言われました。
「創業から今日まで、ニッチな市場を狙うことばかり考えていました。全然、その市場は頭にありませんでした。」

創業当初は弱者の戦略しかとれません。小さな市場で大きなシェアを狙っていきます。それで正しいのです。
次に進もうとすれば、より大きな市場に進むしかありません。当然、そこには、先行者がいます。そして、自社より大きな会社ばかりです。

しかし、それは、大きな市場があることの証明なのです。そこには、お客様がおり、強いニーズと大きな金があるのです。

そこでの、勝ち方さえこちらにあればよいのです。いよいよその市場にいけるだけの力を、Ｍ社長は備えているのです。

 

（まとめ）

• 短期、中期、長期をもって、社長は生きること。
• 短期目標を持って今の事業を「生産性は高く」、「仕組みで回る」ものに作り変える。そのうえで、中期方針に沿って、今の事業でシェアを取る。
• そのうえで長期に取り掛かる。社長も会社も大きくステージを上げるべく、より大きな市場に取り掛かる。

※間違っても、「生産性が低い」、「仕組みで回っていない」状態で新規事業を始めてはいけない。

 

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