超訳：社長が３か月不在でも、仕組みで稼ぐ、年商１０億円ビジネスの作り方

システム開発業Ｈ社長が面談に来られました。隣には、弟である専務が静かに座っています。この時の相談内容は、「組織ができていない」というものでした。

私は、確認しました。
「仕組みの問題は、有りませんか？」
このような受託開発型の事業では、通常仕組みづくりが課題になるからです。

Ｈ社長は、「問題はありません」ときっぱりと答えました。それではと、組織づくりについて幾つかの提言をさせて頂きました。

あれから、１年半が経過した頃、Ｈ社長から再度の面談の申込がありました。
弟さんが入院をしてしまったとのこと、そして、忽ち現場が回らなくなったというのです。やはり仕組みが出来ていなかったようです。

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組織は、二つの働きを持っています。
この二つが、絶えず機能しているからこそ、存続できるのです。

一つは、「未来の稼ぎをつくる」ということです。
誰かが未来のことを考えています。そして、それに対し意思決定を行い、計画を立てます。そして、その実現のために実際に動いています。その結果、数年後には、「事業」と「仕組み」が作り変えられています。

この働きが有るからこそ、１年後、３年後、そして、その先も自社は生き残っていくことができます。それどころか、その出来によっては、３年後の売上を、数倍にすることもできるのです。

そして、もう一つの働きは、「今日の稼ぎをつくる」となります。
今日と言う事業、今日と言う仕組みを回す人がいて、今日の稼ぎがつくられます。
その稼ぎがあるからこそ、今日、今月、会社が回せているのです。

そして、この稼ぎがあるからこそ、「未来の稼ぎをつくる」ための活動に、経営者も管理者も動くことができるのです。

たまに、「今日の稼ぎ」で遊び惚けている社長がいますが、それを続けてはいけません。未来の稼ぎのために動いていない分、当然、数年後には窮することになります。

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ここで、自社を確認してみてください。
未来の稼ぎをつくるために動いている人はいますか？
今日の稼ぎをつくるために動いている人はいますか？

それぞれ、何人いますか？

経営者や管理者が、数年先を見越して動いています。社員が、仕組みをつくっています。そして、多くの社員が、自分達でその仕組みを回し、稼ぎを作り出しています。

今の御社の目標は、ここにあるのです。
未来の稼ぎをつくる人を量産することです。
その前に、今日の稼ぎをつくる人を量産することです。

この「量産」という言葉が重要です。
間違っても、「育てる」という言葉は、使ってはいけません。
「未来の稼ぎをつくる動き」も、「今日の稼ぎをつくる動き」も、仕組みで支えているのです。

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一度目の面談の時に、Ｈ社長は、「仕組みの問題は無い」と迷いなく答えていました。すなわち、「今日の稼ぎをつくる」ができていると答えたのです。

私は、事業内容をお聴きして、仕組化が難しい事業であると考えました。
受託開発のような「相手合わせの事業」では、集客、営業、企画、設計、そして、製作、すべての工程にクリエイティヴが必要になります。

また、「すべての案件が単発である」ために、標準化しにくいのです。標準化したとしても、次は違う案件になるため、その手間の割に恩恵は小さいものになります。

自信を持って答えるＨ社長の横で、専務は手元の書類から目線を動かすことをしません。私は、その様子を覚えていました。

そして１年半後、再度の面談の申込がありました。
「先生、弟が入院してしまいました。」
病状をお聴きすると、半年ほどで退院できるとのことでした。

Ｈ社長は、少し間を置き、言いました。
「先生、それで、現場が止まってしまいました。」

やはり仕組みができていなかったのです。
日々の案件をこなしていたのは、実際のところは専務であり、仕組みではなかったのです。多くの社員は、専務の指示のもと、動いていただけなのです。専務がいなくなった瞬間に、すべての案件の進捗が止まってしまったのです。
現在は、Ｈ社長自身が現場に戻り、なんとか進めている状況とのことでした。

社員によって今日の稼ぎをつくることは、できていませんでした。
今日の売上げをつくる社員を量産できていなかったのです。

私は、もう一つ状況を知るために質問をしました。
「そうであれば、組織もできていないでしょう。」
Ｈ社長は、「はい、その通りです。先生から頂いたアドバイスも取り掛かったものの・・・。」と答えました。この状態で、組織づくりに進めるはずが無いのです。その順番は絶対であり、事業、仕組み、そして、組織なのです。

Ｈ社の社員数は、２０名ほどです。
そのうち、未来の稼ぎをつくるために動いている人は、社長一人だったのです。
そして、今日の稼ぎをつくるために動いている人は、専務一人だったのです。
この二人の「天才」のための、社員２０名だったのです。

「先生、仕組みづくりからお手伝いしていただけますか？」
Ｈ社長は、頭を下げられます。

私は、すぐに回答しませんでした。
その替わりに、根本的なＨ社の問題をご説明しました。そう、事業モデルです。
今の受託開発型の事業モデルの変革無しには、仕組化も組織化も進められないのです。

私は、下記を提案しました。
事業モデルの変革を進める。その進捗に合わせ仕組みを整備する。その期間、Ｈ社長が中心となって、今日の儲けを維持する。

この数か月、Ｈ社長の負担は、物凄く大きいものになります。
そして、この変革は、２年はかかります。
Ｈ社長は、顔を上げ、「がんばります。今度は絶対にやり遂げます！」と答えました。

（まとめ）

• まずは、事業モデルが、１０億の条件を満たしているかを確認する。その一つが「クリエイティヴが無い」こと。
• そして、「今日の稼ぎをつくる社員」を量産するための仕組みを整備する。
• そのうえで、「未来の稼ぎをつくる管理者」を量産するための仕組みを整備する。
• ここまでできて、「社長が３か月不在でも、仕組みで稼ぐ、年商１０億円ビジネス」は完成する。その期間は２年。

 

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