2022年2月24日（木）開催 17時～18時30分予約受付中

バトン承継コンサルタント　浅野泰生

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引き継いだ会社を「劇的」に変えるために
おさえなければならないこととは？

成長を続ける「強い組織」のつくり方のための具体的な手法を1時間半でお伝えします。

組織化の必要性～１人の経営者が「見られる」限界は多くても30人程度

創業社長は「ワンマン」であることが多いです。やはりゼロからイチを作ることができる方は、実務も含めてすべて自分で見たくなることが多いためです。
ですが、それと同じことをしていたは会社は大きくなりません。
１人でマネジメントすることができる人数の限界は７人程度とも言われております。
経験上は３０人までは創業社長一人で見ることが出来るかもしれませんが、この人数になると社長、幹部、管理職といったマネジメント人員をいかに増やしていけるかが、組織として機能するかの大きなポイントとなります。
社長とその他大勢、といった組織形態では成長にも限界がありますし、社長が見られる物理的な限界もあります。

社員が３０名を超えたら「組織化」を意識すべきなのです。

ですが、多くの承継企業においては組織がちゃんとできないまま後継社長に経営が引き継がれます。創業社長は事業やビジネスは長けていますが、組織をつくり、人に「任せる」ことは必ずしも得意ではないことが多いためです。

後継社長はこのような組織を、自律し成長する組織に作る変えていく必要があります。創業社長のもと、トップダウン、ワンマンになれた幹部・社員を少しずつ変えていく必要があります。

もし創業社長と同じような経営スタイル、マネジメントスタイルをとりたいようであればお役に立つことは難しいかもしれませんが、後継社長として会社をしっかりとした組織にしたい、そして成長に導きたい、そうお考えの後継社長にはお役に立てる内容をお伝えいたします。

組織をよくするために手を付ける組織改革やマネジメント教育が機能しない？

このように後継社長は引き継いだ会社を組織として成長させることを求められます。
そして、後継社長が組織を成長させるために、まず手をつけるのは、制度や環境づくりなどの「組織改革」であることが多いように経験上感じています。
特に意欲的な後継社長ほど、様々な施策を矢継ぎ早にうちます。
例えば人事制度改革、評価制度導入、クレドカードの導入などなど。

またマネジメントを科学的に行ったり、「仕組み」で解決したりするために管理職・幹部教育やマネジメントのコンサルを入れることもあるでしょう。

しかし多くの後継社長が、このような組織改革やマネジメントの教育に手をつけたあと「同じ壁」にぶつかります。
それは「変わらない組織」と「変わらない人」という「同じ壁」です。

矢継ぎ早に色々な改革に手をつけますが、色々な改革に手をつけたり、制度に手をつけても思うようにいかない。
教育やマネジメントのコンサルティングを受けてもうまく導入できない。
改革の成果がでないので、組織や人をよくしようと、変えようとするのを諦める。
改革の成果がでないので、組織や人をよくしようと、変えようとするのを諦める。
結果「変わらない」という諦めを持ちながら、経営を続ける後継社長も多くいらっしゃいます。

データが示す「衝撃」～組織を変える目的

そもそも組織を変えようとする「目的」はなんでしょうか？

おそらく今の組織の状態では、今後の企業成長を望めないと思ったから組織を変えようと思ったのではないでしょうか。
このような企業成長のための組織改革だけでなく、もしかしたらこのままだと「つぶれてしまうのではないか」という危機感もあるのではないでしょうか。
引き継いだときには、事業やビジネスはある程度出来上がった状態で引き継ぎます。
そのままビジネスが永続すればいいのですがそういうわけではありません。
新しい仕掛けをする、既存事業へイノベーションを起こす、新規事業にチャレンジする。
そのような挑戦をするための組織として、今の組織が「ものたりない」からこそ組織の改革に手をつけるのかと思います。

公的機関が調べたデータがあります。
事業承継後、増益（成長を続けている）傾向を続けているにある会社は、事業承継後１０年経った段階でどのくらいあると思いますか？

なんと、承継された企業の全体のわずか１０％に満たないとのこと。
多くの事業承継された会社は利益は横ばいか、減益傾向にあるのです。

この原因はなんでしょうか？
承継した企業にはよいところもありますが、もちろん多くの問題もあります。
創業からの事業をいつまで継続できるかという問題、収益性の落ちているビジネスモデルの問題、そして組織や人の問題…。
この問題が解決できずに、引き継いだ会社を成長軌道に乗せられない、そのうちに既存事業が衰退していく…。
しかしこのような多くの問題は中々解決できません。
承継するまでに培ってきた、事業のクセであったり、組織の風土や人の意識は、一朝一夕に「すぐ」変えられるものではないからです。

制度や仕組みだけ変えてもうまくいかない？

少しでも今ある問題や課題を解決したい。
そのために組織のカルチャーや、社員の意識を変えるために組織改革に手をつけるのもうなづけます。

ですが、実は制度や仕組みだけの組織改革の施策だけをうってもうまくいかないことをご存知でしたか？
例えば、こんな以下のような施策や制度を導入する後継社長がいらっしゃいます。

マネジメントの仕組みを変える
「科学的」なマネジメント手法を導入する
人事制度をかえ、等級制度を導入する
評価制度を構築し、公平な評価を目指す
行動指針を決めて唱和させる
クレドカードを作成し、常に携帯させる

どれも効果的な手法に思えます。
ですが、制度や仕組みだけをいれても組織は変わりません。もちろんまったく効果がないわけではなく、一定の効果はあります。少しの時間、「よくなった」と思うこともあるでしょう。

なぜなら、組織を構成するのは人だからです。
例えば、ご自身のことを思い浮かべてください。今までしてこなかった行動や意識を明日からすぐに持つことはできるでしょうか。特にルールを決めたりするだけで変わることはできるでしょうか。
おそらく難しいのではないでしょうか。

組織にいる一人ひとりの「人」も同様です。
一人ひとりの社員の意識を変え、行動を変えなければ、そしてその意識や行動を継続させなければ組織はけしてよくなりません。ですが、「人」はすぐに、そして簡単には変わらないものなのです。
このような合理的な制度を入れたとしても、意識や行動が変わるとは限りませんし、ましてや「続く」こともないでしょう。

人は「理」だけでは動きません。「感情」で動くのです。
多くの後継社長の組織改革が「うまくいかない」のは、合理的な施策をうってしまう、そこに根本的な理由があると私たちは考えています。

組織づくりのためには「根本」「あり方」から変える

そこで私たちは、社員一人ひとりが望ましい行動を自発的にするような組織にする、組織の根本的な変革をおすすめしています。
このような組織の根本的な変革のことを私たちは組織開発と定義しています。
組織改革だけでなく、組織開発。後継社長の組織づくりに求められることは根本的な変革だと考えています。

組織改革は制度やマネジメントシステムなどいわば組織のハード面を変える手法。
これに対して組織開発は、人の在り方やコミュニケーションなど、組織のソフト面を変える手法。
当然どちらも重要ですが、まずは組織のソフト面を変えないと組織はよくならないと私たちは確信しています。

私たちが１００名以上の後継社長の組織づくりを支援してきた中で得てきた組織開発の大事なポイントを一挙に公開するセミナーを開催しています。

人の在り方やコミュニケーションなどの組織のソフト面を変えるのは大変な「改革」ではあります。
ですが、その大変なことを乗り越えることで、社員一人ひとりが望ましい行動を自発的にするようになります。
組織の成長のために貢献する社員をつくり、社員一人ひとりが意識を変え行動を変えていく。
このような世界を目指すのが組織開発になります。
組織開発により成長を続ける「強い会社」をつくりませんか？

組織を抜本的に「変える」ために重要なこと

組織開発をすすめるためには、いくつかの重要なポイントがあります。順序や手順もあります。
具体的にはセミナーでお伝えしますが、一つのポイントは、コミュニケーションの改善から行うということ。
そして何よりも重要なのが、社長と幹部の関係から変えるということです。

意識を行動を変えるだけでなく、変えた意識や行動を「続ける」ことが大事だという話をしました。
どんなに社員がよくなっても、社長と幹部の関係がわるかったり、幹部や身近な上司が会社の望む行動とまったく違う行動をしていたら、よい行動をする社員は「もとに戻ってしまう」と思いませんか？
ですから、会社を強くするためには社員教育よりも先に幹部教育、社長と幹部の関係性の構築からなのです。

マネジメントの仕組みを変えても

私たちにご相談をいただくお客さまにはこのような方もいらっしゃいます。

マネジメントの「仕組み」や、マネジメントのやり方だけを教わって変えたけどうまくいかなかったというような方です。

もちろん、仕組みやマネジメントの基礎（業務管理やタスク管理など）は重要ではあります。
ですが、それ「だけ」では組織はよくなりません。

特に指示したことをさせるためのマネジメントの工夫は重要ですが、指示したことだけをやっていればいいという時代でもありません。

セミナーでもお伝えしますが、指示を事前に完璧にはできないこと、また外部環境が常に変わっている以上、現場社員の一人ひとりの創意工夫が必要になります。

「指示したことを完遂させるためのマネジメント手法」よりも、自発的貢献意欲の高い社員とそのような社員が活躍できる環境のための組織をつくる、そのほうが企業の業績はあがると私たちは確信しています。

30名以上の組織をもち、引き継いだ会社を成長に導きたい後継社長にお役に経つ内容です

人は仲間のために役に立ちたいであったり、自身のやりがいのためによりよくなろうとする。

そんな人間観・組織観を前提にしたメソッドを私たちは組み立てています。
また人は変わろうと思ったときに変われるとも思っています。

今の組織が変わらないと諦める前に、変わるきっかけと適切なみちのりを幹部や社員に示すこと、そして引き継いだ会社も、そこにいる幹部も社員も成長すること、そんな状況を目指したい後継社長にはぜひご参加いただきたいと考えています。

私たちがこれまでにつちかってきた事例やメソッドを余すことなくすべて公開いたします。
セミナーであなたとお会いするのを楽しみにしております。

社員数が30名以上の会社を引き継いだ、こんなお悩みをお持ちの後継社長は他にいませんか？

会社を成長に導くために様々な組織改革に手をつけたが、いまいち手ごたえを感じていない
マネジメントの仕組みだけを導入したりしてもうまくいかないのではないかとおもっている
科学的なマネジメントという言葉は魅力的に思えるものの、本当にうまくいくのか違和感を覚える
変化に対応できるように挑戦的な会社にしたいが、いつまでも変わらない組織に諦めたくなるときがある
先代からの幹部や、自分があまり詳しくない分野の実務に長けている社員に気を使ってしまう。そのため社長なのに言いたいことを言えないでいる
引き継いだ既存事業をもっとよくしたいという想いで改革に手をつけようとしたものの、幹部や社員が乗り気ではなく改革がすすまない
先代がワンマンだったので、自分は経営手法を変え幹部と経営チームをつくり互いに支え合って経営をしたい
新規事業など新しいことに取り組むものの、新しいことに乗り気ではない既存社員の抵抗にあってしまう
現場の意見を吸い上げよりよい事業展開を行いたいが、先代のトップダウンに慣れた古参幹部からは自発的な提案が出てこない
漠然とした将来の不安があり会社を継続できるかいつも不安に思っている

セミナー内容

８割強が低迷に喘ぐ事業承継後の後継社長の苦悩

業績が伸び悩むという状況
根本的・構造的な原因とは？

失敗する組織改革とは？

なぜ組織のハード面だけを変えるべきではないのか？
効果のない社員教育とは？

組織づくりの目的は企業成長

強い組織とは？
重要な２つのポイント
経営チームがすべての根源
経営チームが機能する要件

３大ポイント実践！今日からできる具体的な手法

目指したい組織像とは？
自分の言葉が組織に浸透していますか？
幹部との関係性

質疑応答

本セミナーを受講する３つのメリット

組織づくりや、幹部・社員教育、色々な施策。なぜそれらが今までうまくいかなかったのかという「理由」が明確にわかる。
先代から引き継いだ社員を最大限に活かしながら、組織を活性化し、「強い組織」にするための具体的な手法がわかる。
そして自分が求める組織の作り方がわかり、経営に迷いがなくなる。
成長を続けるための会社になるためにどうすればいいのか、ということがわかり、将来への漠然とした不安が解消し、「今」やるべきことがわかる。

セミナー開催概要

予約受付中

講　師: 浅野泰生（あさのやすお）
会　期: 2022年2月24日（木）17時～18時30分
定　員: 3社（後継経営者・後継予定者限定） ※定員になり次第締め切りとなります。
会　場: 東京都新宿駅近辺（詳しい場所については参加者にお伝えします）
参加料: 10,000円（税込）
主　催: 承継イノベーション研究所 / 株式会社think shift

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