2021年9月7日（火）開催 17:00～18:30 オンライン開催予約受付中

バトン承継コンサルタント　浅野泰生

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組織を強くし企業成長を目指す後継社長へ

組織や人が変わらない理由と変えるための組織づくりの５大ポイント、
成長を続ける組織のための具体的な手法を３時間でお伝えします。

組織を変えるために手を付けた組織改革が・・・

事業承継後、後継社長がまず手をつける改革は、組織改革であることが経験上多いように感じています。
特に意欲的な後継社長は様々な施策を矢継ぎ早にうちます。
例えば人事制度改革、評価制度導入、クレドカードの導入などです。

組織に手をつける、組織を変えようとするのには理由があるはずです。
おそらく引き継いだ会社の組織状態・文化など、後継社長にとって何らかの「やりにくさ・ものたりなさ・もどかしさ」を感じたからこそ、組織を変えようとしたのではないでしょか。

しかし多くの後継社長が、このような組織改革に手をつけたあと「同じ壁」にぶつかります。
それは中々「変わらない組織と人」、という「同じ壁」です。
矢継ぎ早に色々な改革に手をつけますが、色々な改革に手をつけたり、制度に手をつけても思うようにいかない。
結局「変わらない」という諦めを持ちながら、経営を続ける後継社長も多くいらっしゃいます。

データが示す「衝撃」～組織を変える目的

組織を変えようとする理由は後継社長のやりにくさ・ものたりなさ・もどかしさにあるということをお伝えしました。
では変える「目的」はなんでしょうか？

おそらく今の組織の状態では、今後の企業成長を望めないと思ったから組織を変えようと思ったのではないでしょうか。
目的の一つは企業成長のための組織改革だといえます。

そしてこのままだと「つぶれてしまうのではないか」という危機感もあるのではないでしょうか。
引き継いだときには、事業やビジネスはある程度出来上がった状態で引き継ぎます。
そのままビジネスが永続すればいいのですがそういうわけではありません。
新しい仕掛けをする、既存事業へイノベーションを起こす、新規事業にチャレンジする。
そのような挑戦をするための組織として、今の組織が「ものたりない」からこそ組織の改革に手をつけるのかと思います。

公的金融機関が調べたデータがあります。
事業承継後、増益（成長を続けている）傾向を続けているにある会社は、事業承継後１０年経った段階でどのくらいあると思いますか？

なんと、承継された企業の全体のわずか１０％に満たないとのこと。
多くの事業承継された会社は利益は横ばいか、減益傾向にあるのです。

この原因はなんでしょうか？
承継した企業にはよいところもありますが、もちろん多くの問題もあります。
創業からの事業をいつまで継続できるかという問題、収益性の落ちているビジネスモデルの問題、そして組織や人の問題…。
この問題が解決できずに、引き継いだ会社を成長軌道に乗せられない、そのうちに既存事業が衰退していく…。
しかしこのような多くの問題は中々解決できません。
承継するまでに培ってきた、事業のクセであったり、組織の風土や人の意識は、一朝一夕に「すぐ」変えられるものではないからです。

制度や仕組みだけ変えてもうまくいかない？

少しでも今ある問題や課題を解決したい。
そのために組織の風土や、社員の意識を変えるために組織改革に手をつけるのもうなづけます。

ですが、実は制度や仕組み、組織改革の施策だけをうってもうまくいかないことをご存知でしたか？
例えば、こんな以下のような施策や制度を導入する後継社長がいらっしゃいます。

マネジメントの仕組みを変える
科学的なマネジメント手法を導入する
人事制度をかえ、等級制度をいれる
評価制度を構築し、公平な評価を目指す
行動指針を決めて唱和させる
クレドカードを作成し、常に携帯させる

どれも効果的な手法に思えます。

ですが、制度や仕組みだけをいれても組織は変わりません。
もちろん一定の効果はあります。少しの時間、「よくなった」と思うこともあるでしょう。
ですが、組織を構成するのは人です。
一人ひとりの社員の意識を変え、行動を変えなければ、そしてその意識や行動を継続させなければ組織はけしてよくなりません。
このような合理的な制度を入れたとしても、意識や行動が変わるとは限りませんし、ましてや「続く」こともないでしょう。

人は「理」だけでは動きません。「感情」で動くのです。
多くの後継社長の組織改革が「うまくいかない」のは、合理的な施策をうってしまう、そこに根本的な理由があると私たちは考えています。

組織内部のコミュニケーションのあり方・関係性を「上」から変える

そこで私たちは、社員一人ひとりが望ましい行動を自発的にするような組織の変革をおすすめしています。
具体的にはセミナーでお伝えしますが、社員一人ひとりが意識を変え行動を変えていくためにはいくつかの重要なポイントがあります。
そのポイントは、コミュニケーションの改善から行うということ。
そして何よりも重要なのが、社長と幹部の関係から変えるということです。

意識を行動を変えるだけでなく、変えた意識や行動を「続ける」ことが大事だという話をしました。
どんなに社員がよくなっても、社長と幹部の関係がわるかったり、幹部や身近な上司が会社の望む行動とまったく違う行動をしていたら、よい行動をする社員は「もとに戻ってしまう」と思いませんか？
ですから、会社を強くするためには社員教育よりも先に幹部教育、社長と幹部の関係性の構築からなのです。

前提としてお伝えしたいことがあります。
よく「幹部がいない」というお声をいただきます。
幹部はいる・いない、ではありません。つくる、育てるものなのです。
もちろんその役割を果たせるのは社長だけです。
幹部をつくろうとする動きをしないといつまでも幹部は「いません」。

セミナーではもう一つ大事なことをお伝えします。
会社の風土や文化は「意図的」「計画的」に変えないといつまで経っても変わらないということ。
組織には「もとに戻ろう」とする「慣性の法則」が必ずあります。
人も組織も会社も、習慣を変えないと望ましい行動ももとに戻ります。
組織にとっての「習慣」ともいえる、風土や文化は、後継社長であるあなたが変えないといつまでも「先代色」のままです。

このセミナーを受けることで、企業成長をさせるためにどのような組織づくりをすればいいのか、セミナーを聞いた日からすぐに実践できる具体的な行動まで余すことなくお伝えします。

受講をおすすめしたい後継社長

古参幹部や実務に長けている社員に気を使い、社長なのに言いたいことを言えないでいる
引き継いだ既存事業をもっとよくしたいという想いで改革に手をつけようとするが幹部がついてこない自分がやりたいと思って始めた事業ではないため本当の意味で没頭しきれていない
新規事業など新しいことに取り組むが先代や既存社員の抵抗にあい頓挫してしまう
現場の意見を吸い上げたいが、先代のトップダウンに慣れた古参幹部からは自発的な提案が出てこない
なにか新しいことを始めたいが始め方がわからない
漠然とした将来の不安があり会社を継続できるかいつも不安に思っている

セミナー内容

８割強が低迷に喘ぐ事業承継後の後継社長の苦悩

先代社長、古参幹部、既存事業（に群がるお客さま、取引先）という柵（しがらみ）
“食傷”気味のビジネスモデルに対する閉塞感
継いだ時には自分も含めて全員が先代社長が雇った人間
一朝一夕では変えがたい先代社長がつくってきた企業文化

経験者だからわかる・300社の後継社長に関与したからわかる後継社長特有の弱点と「罠」

染み付いた先代社長との上下関係（師弟関係）
実務に長けている社員への間違った配慮
「０→１」の事業（商売）をつくっていないことに対するコンプレックス
社員の延長線上に後継社長自身を置いてしまう誤解
組織改革という「罠」～盲点に気づかず目に見えるところばかりに着手してしまう悪循環

大公開！引き継いだ会社を成長に導く後継社長の組織づくり5大ポイント

後継社長の個性を会社方針に反映させる
理念と事業をベースに組織をデザインする
後継社長の会社方針をツール化する
役職でなく役割で経営幹部を選定する
後継社長は経営幹部に８割の時間を割く

5大ポイント実践！今日からできる具体的な手法

行うべきは組織改革ではなく組織開発
組織の力を活かすための社員像・組織イメージとは？
心理的安全性と学習する組織
どのようなカルチャーが生き残るのか？

質疑応答

本セミナーを受講する３つのメリット

組織づくりや、幹部・社員教育、色々な施策。なぜそれらが今までうまくいかなかったのかという「理由」が明確にわかる。
先代から引き継いだ社員を最大限に活かしながら、組織を活性化し、「強い組織」にするための具体的な手法がわかる。
そして自分が求める組織の作り方がわかり、経営に迷いがなくなる。
成長を続けるための会社になるためにどうすればいいのか、ということがわかり、将来への漠然とした不安が解消し、「今」やるべきことがわかる。

セミナー開催概要

オンライン開催予約受付中

講　師: 浅野泰生（あさのやすお）
会　期: 2021年9月7日(火) 17:00～18:30
定　員: 3社（後継経営者・後継予定者限定） ※定員になり次第締め切りとなります。
会　場: オンライン開催
参加料: 10,000円（税込）
主　催: 承継イノベーション研究所 / 株式会社think shift

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