M&Aで営業部が意識すべき２つのポイント

中堅企業Ａ社の営業部長さんとお話をする機会がありました。

Ａ社はこの４月にＢ社に吸収合併されました。従業員はＡ社の方が多いのですが、合併時の資本構成から営業方針はＢ社を軸に進めていくようです。

Ａ社は製造業で、商品に付加価値をつける営業スタイル、Ｂ社は卸売業で、とにかく汗と根性！という営業スタイル

この営業部長さんも直属上司はＢ社からの役員、部下の半数もＢ社からという事で、正直不安を隠せない様子でした。

今日のコラムは、Ｍ＆Ａで営業部が絶対意識すべき２つのポイントについてまとめてみました。

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ひとつめは、「人ありき」で考えるのではなく、営業部が目標とする姿ありきからスタート、考えてください。

Ｍ＆Ａの理由が何であれ、せっかく新たな組織をつくるチャンスが到来したのですから、ここは前向きに考えていかなければ意味がありません。

新しい営業部の職務や職能に対して、今までの組織の延長線ではない「新しいものさし」を創る必要があります。

その理由は、人からはいりますと、どうしてもその人の能力や性格を管理者の主観・色眼鏡で判断してしまう傾向になってしまうからです。

ここは人ありきではなく、まず組織としてどんな職務や職能が求められるのか！ここから基準となる仕事の内容や求められる能力を考えていかないと営業部は変わることはできません。

職務とか職能と記しますと、人事制度のイメージをがいるかもしれませんが、それは違います。

あくまでも、営業部内で活用する「ものさし」です。

例えば、私が推進していますコンサルティング営業で求められる「センス」や「スキル」ガイドラインは、そのひとつと考えください。

組織として、目標イメージ（市場や期待する１商談毎の規模）から必要とする能力ものさしを作成して、現有営業マンにあてはめていきます。

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２つめのポンントは組織として営業マンがめざす軸の見直しです。

軸の内容は個々の企業によって異なってきますが、簡単な例で説明しますと「量」と「質」です。

まず「量」について説明をします。

上司が新人の営業マンに、上司が1日100件の訪問をしろ！と檄を飛ばすが、その典型的な例です。

上司は新入社員は訪問内容の質では期待できないので、量で勝負するという考えからきています。

1日100件、10日で1,000件訪問、もし本気で取り組んでいれば営業マンにはその中から何か得るものがあるはずです。

一方「質」を問う例として、しっかりとした戦略・戦術・計画を立案し、効率的な営業活動を通じ、大きな商談をめざす考えがあります。

大きな商談をめざすなら、会社の体力や営業マンがもっている得意技を棚卸しながら、最小限の労力で最大限の成果（売上）をあげる効率的な活動を常に追求しなければいけません。

今いる営業マンに、量を軸とした営業活動を求めるのか？質を軸とした営業活動を求めるのか？営業部全体から見た全体最適が求められます。

これを支援するのが、営業部の全体最適を俯瞰するグラフです。

営業マンに求める必要な軸を基本にし、１枚のグラフで表現し、新組織のイメージをまとめあげていくのです。

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合併は組織に大きな転換期です。

ここは原点に戻り、人ありきではなく、できる限りゼロベースで考え、これからめざす組織のイメージを再設計してください。でないと、組織が一緒になった意味を見出せません。

人に仕事や目標を与えるのではなく、まず組織の方向性の軸を明確にしなければ、営業マン主体の個人商店の域を脱することはありません。

マネジメントの父と言われたＰＦドラッガーは

「あらゆる組織が活動の評価尺度を必要とする」

と言っています。

再設計や修正なしに、長期的に成果をあげる事業活動はありえません。