たとえ売り上げや利益を下げても

コロナ禍にあえぐ日本経済ですが、どうしても売り上げが伸びない時期をどう凌ぐか、経営者にとって重い課題だと言えます。本音を言えば少しでも売り上げを立てたい、利益を稼ぎたいところだと思います。ただ、そちらにばかり関心が向くと、不十分な売り上げのために資源投入を増やすという、「労多くして実り少ない」パターンに陥りかねません。むしろ経営者としては、同じ我慢をするなら我慢のし甲斐のあるものを優先させるべきなのです。

よく言われる話ですが、コロナ禍で見えてくる不採算事業の整理による選択と集中こそがその対策です。赤字の事業は言うに及ばず、たとえ黒字であっても低水準の利益構造だったり、人員一人当たりの生産性が伸びていない、あるいは逆に人手がかかってしまっているなどの場合は要注意です。たとえそれが会社設立以来の伝統ある仕事だったり、先代から続く営業的なしがらみなどで、戦線縮小がためらわれるものであったとしても、会社の生き残りをかけるだけの重要な取り組みと言えない限りは、見直し対象として検討します。

幸いワクチン接種のスケジュールもある程度見えてきていることから、状況が変わり始めるまでの時間的見積もりを、①あと6か月、②あと9か月、③あと1年という三通りのシナリオで検討できるところまで来ました。そこから先の収益回復をどう見込むか、これは個社によって異なる部分ですが、その段階で目標とする利益水準をしっかり確保できるように、不採算部門の整理はそこから逆算して早めに手を付けるべきです。

従業員の配転と再教育、それに先立つ設備関係の処分方法と手順、さらに逆算すると新規受け入れの停止、その前に客先への説明、それより先に社内への周知・・と考えると、何より先に必要なのは経営として大方針とスケジュール感を示すこと、であることがわかります。その際に、全社で目指すべき利益水準についてはできるだけ高いレベルのものを、どうしてそう考えられるのかという論拠とともに数字で示すようにします。

いざ選択と集中を始めてみると、その過程で一時的にせよ売り上げや利益はさらに落ち込むでしょう。でもそれとて最大1年の我慢で、そこから先にしっかりと利益を確保するためであることを理解してもらえれば、社員一丸となって苦境を耐え忍ぶことができるはずです。春の来ない冬はない、そう信じて頑張る経営者を当社は全力でサポートします。