「チェーン企業の改革はどのように進むのか？企業を大きく変える為に絶対に必要なこととは？」

「疑問に思ったらどんどん変えていけばいい！と言ってるんですが、変わらないんです。」とあるホームセンターチェーンの経営者からのご相談です。

聞くところによると、この半年間、特需で売上が良かったこともあり、会議では「あれが売れた」「ここが良かった」と売上の話はでるものの、

「ところで、人時売上はどうなのか？」と聞くと、

「必要なとこに人が足りてなくて…」とか「無駄な作業があるのでまずはそこから…」と言い訳ばかりで、ほとんど進んでいかないとのこと。

今後、売上は期待できないことから、人時売上で、それを上げられるようにならなきゃならない訳ですが、特需で売れてたことから、実感がないのです。

―――――業績評価目標は変更されましたか？とお聞きすると、

「え？　まずは、人時売上を上げれば業績が変わってくるので同じことなのでは？」

――――ーいえ、いえ、人時売上に向上を目指すからには、そこから変えていかないとだめです。とはっきり申し上げました。

釈迦に説法かもしれませんが、会社と個人の業績目標が一致していなければ、誰も動くことができないからです。

例えば、東京から大阪に行く目的が、ビジネスであれば、新幹線ということになるでしょうが、旅行となるとマイカーというように、目的によって、移動手段や経由地も変わってきます。

経営も同じで、同じ利益目標を目指すにしても、これまで通り、販促中心の売上アップ型でいくのか？それとも、ローコスト型の運営方法が目的なのか？によって、やり方は全く変わってきます。

社長の頭の中に、イメージがあって「疑問に思ったらやればいい」というのは自主性を重んじ一見良いように思えますが、各店、各部門がバラバラに取り組むのは、力が分散化するだけでなく、利益相反もあることから、時間がかかりとてもコストがかかるからです。

よほど資金的に余裕のある企業ならいざ知らず、そんな企業は無いわけで、そのために、実効改革プランがあり、その結果を評価する仕組みが無ければ、誰も動くことが出来ません。

こう申し上げると…

「うちは　大手のように店舗があるわけでなく、人もそんなにいるわけではないから、現場で走りながらやってます」という声が聞こえそうですが、

創業10年未満の企業であれば、いざしらず、半世紀近くやってきた、事業構造の改革を進めるのに、計画書なしで、できるほど、改革は甘くはありません。

ネット情報や本に出ている「競合他社の成功事例」を真似てやって、失敗したご経験のある方ならわかると思いますが、巷に溢れる無料情報には、注意点だとか、上手くいかない本当のことについて一切書かれていません。

経営者の熱量や想いに加え、現状を変えていくためにそういったことを、整理し仮説を立て、実証していくのが業務改革です。その目標を実現するには、独立性をもった専門チームが必須となります。

そこで大切なのは、企業の生産性目標を、どくらいのレベルにするのか？ということです。

ここで考えていただきたいのは

オリンピックでは、金メダルはちょっと無理だが、銀ならなんとか？という人が銀を獲るのではないということです。金を目指した人の中から、銀、銅が決まるのであって、最初から銀をめざした人は、残念ながらそこには入らないということです。

「一番じゃなくて二番じゃだめなんですか？」と言った、某国会議員の方がおられましたが、一番を目指さなくては、二番、三番にも入ることはできない。ということです。

そのため、こちらでご指導させていただいている、社長の皆さんには、伊藤がこれまで世界一の企業幹部と創り上げ、最高の人時生産性を実現させてきた手法を提供させていただいております。

最初は、「そんなの絶対ムリでしょう？」と皆さん尻込みをされますが、ステップを踏んでいくうちに、その数字に、グッと近づき、手ごたえを感じ変わっていかれます。社長ご自身が夢中になられ、そこに社員が、どんどん巻き込まれていく。組織に変わっていくのです。

やるからには、１番をめざす。これが改革を具現化するための絶対条件となるのです。

さあ、貴社では、まだ、社員だけに「変化しろ」と言い続けますか？それとも変化するための構造改革で、明るい未来を築きますか？