「ニンジ売上の基準をどこに置くべきか？…で悩む企業は根本的な問題があります。それは！？」

先生　前期はようやく、僅かですが、業績賞与を出すことができました。ありがとうございました。

とあるチェーンの社長さんからの報告です。

――――それは、よかったです！　さあ、その調子で頑張っていきましょう。

なにはともあれ、クライアント先の業績が、意図したやり方で、結果に近づいたお話を聴く時ほど、嬉しいものはありません。

もちろん、ここに至るまで、トントン拍子で上手くいったわけではありません。それは、長年自社の強みとしてやってきた「日替わり企画」、であったり、「味を知ってもらう試食」であったり、他と同じことをやってきて、実はそれが儲かっていなかったとわかった時、何をしないといけないのか？何を考えるか？ということを徹底してやってきたということです。

このプロジェクト企画が動き始まる前は、こうして他社でやってるのと、同質化することが　マイナスとなるなどと、考えることはありませんでした。むしろ、安売り合戦に積極的に身を投じていたと言えます。

断っておきますが、安売りが悪いということではありません。安く売っても、利益が増えるビジネスモデルであるか、その仕組みの無い企業が、これをやり続ければいづれどうなるかは、誰でも解ることです。

その結果、「売上は現状維持でも減益」でこのままいけばどうなるか？経営として強い危機感をもたれ、数年前にご相談にお見えになったがきっかけでした。

流れとしては、ステップに沿って、解決できなかった悩みや、葛藤と対峙しどうするか？といったことについて次々自問自答していくこととなります。こういった課題を解決する動き方に慣れてたところで、目標を定め、そこからは達成のための活動モードに切り替わります。

石の上にも三年といいますが、多少辛くとも、やり方さえ間違えずに続けることで、目標達成の確率は徐々に変わっていきます。言い方を変えればやり方が間違っていると、何度挑戦をしてもその確率は絶対に上がらない。ということです。

先のチェーン企業の業績は、8年ぶりの増益だそうで、5年間自社でやろうとして悩まれ、その後3年間このプロジェクトで、増益の構造改革に取り組まれた結果です。

これは、自粛特需が起る前の業績賞与ですが、特需モードに入ってからは、さらに人時売上を大きく伸ばしています。

一方で、実際にこうした指標を持たず、単に売上アップだけを目指してきた企業にとっては、特需に苦慮されてます。

理由は明白で、これまで、売上さえ上がれば、全ての問題は解決する。と踏んでいたことが、そうならないことが分かり始めたからです。

今までは、人手不足が売上不振の要因で利益を圧迫している。といったことが経営不振の理由でした。ところが、売上が上がっても、期待した利益は得られない。という事が起っています。

見方を変えれば、実際に二ケタ近く売上が伸びていて、利益が出ないのは、明らかに効率の悪いところに、経費を多くかけているということが証明されたことになります。

営業現場は売上が伸びているのに、「人を増やしてくれない」とか「手間のかかるやり方について企業側は見直しをしない」とか「頑張ってるのに手当一つ出ない」といった不満があちこちで噴出してます。　

日頃、日常業務の中で不満となっていた小さなことも、特需の時は大きくクローズアップされます。
そうした問題を最優先に解決していく姿勢が、社内にあるかどうか？ということが、今、企業に問われていると言えます。

冒頭の企業では、作業指示書が厨房内に掲示されていて、その実行状況が日々確認され修正が行われている為、こういった問題は蓄積されることなく、日々解決されていきます。

一方、日々の作業指示書といったモノ自体無く「朝礼時の口頭指示」「お互い分かっているから…」「阿吽の呼吸で…」といった職場内の空気を読みながらの作業をしてる企業では、こうしたことが蓄積されて大きな問題となっています。

例えば、特需で売上変動があると、各自が仕事をスピードアップしてやることを考えようとします。手作業の速度は、日に1割くらい上げることはできても、一週間そのペースで続ければ、ミスも増え疲労もたまります。まして、2倍、3倍にすることは不可能です。

一旦業務が滞ると、効率はあがるどころか、手待ち時間は増え生産力は一気に下がります。特定の人に仕事がついたやり方のツケが一気にここで回ってくるのです。

「誰でもに努力や工夫はしている、それのどこが悪い」という声が聞こえてきそうですが

――――明日の、商品加工目標数はいくつですか？とお聞きすると

「え？」と言葉に詰まります。

全体の加工数と売上目標があって、それに対して人が配置されていないところでは、コストは上がることはあっても、モチベーションも士気も上がらないのは火を見るよりも明らかということです。

店舗運営で重要なことは、「仕事に人をつけ、誰でもそれができるようにすること」ですが、そのためには、どういう基準を揃える必要なのか？を明示していくことになります。

これからは　そういった問題をクリアにしていく為に、個人の裁量に任されていた、業務内容を会社として掌握しておくことが必須となります。

これまでやってきた、売上を上げるのは人海戦術だけ！といった一辺倒なやり方から、これからは、同じ売上であれば、人手をかけなくても売上がとれる仕組みに転換させていかないことには、人時売上は1円たりとも上げることができません。

実際に、人時売上を年度目標に掲げておられる企業では、すでに期中で目標達成している企業もあります。また、次の一手となる非接触型販売やキャッシュス化のための戦略資金を蓄え、再び同じような災害が発生した時のための危機対策費を投資計画に組み入れている企業もあります。

つづきの詳細は、セミナーでお話してますが、

長年、売上を目標にして変わることのできなかった企業が、人時売上を目標ににすることで短期間で「業績賞与が出せる企業」になっているという事実です。

さあ、貴社におかれましても、結果を変える指標を活用し　飛躍していきましょう。心から応援してます！