Ｚｏｏｍを導入して数週間が経過。そこで解った組織的な根本的な課題とは。

販促物作成をメインとするＨ社も、この状況で売上げは激減しています。
多くの社員が、自宅で仕事をしています。

さすがはＨ社長、この状況をチャンスだと考えました。
「ここ数年、売上げが急激に伸びてきました。その分、仕組みづくりは全くできていません。この機会にすべての仕組みを作り直します。」

全社の総力を挙げての仕組みづくりに取り掛かりました。

２週間後、Ｈ社長から連絡が入りました。
「先生、思った以上に進んでいません。」

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Ｈ社長は、最初に「手を付けたいこと」をリストアップしました。
・動画マーケティングの全体を設計する。また、そのためのツールの調査。
・案件の流れを一元管理するためのシステム化
・外注業者との契約体系の見直し。および、契約書の電子化。
・就業規則の見直し。給与体系の構築。
といくらでも書き出せます。

手を付ける一つ目は、決まっています。
Ｚｏｏｍの契約と設定です。これがないと始まりません。

いままでは、本社一か所であるため、必要性はありませんでした。ぽつぽつと顧客からの要望も出てきたため、取り組もうとは考えていました。

また、導入したチャットシステムもクラウドサーバーも、中途半端な運用状況です。それらも、この機会にしっかり動かす必要があります。

Ｚｏｏｍの設定については、Ｈ社長自ら行うことにしました。そこで気づくことがあります。このようなシステムは、いままでＨ社長と業者でやってきました。そのため、社内に担当と呼べる人がいないのです。ルールづくりもＨ社長自ら作りました。

３日ほどで、社員全員が使える状態にすることができました。
そこで驚いたことは、家にパソコンが無い社員が多かったことです。事務所のパソコンを移動したり、一部は購入したりすることで対応できました。

そして、取り組むことを、社員に振っていくことにしました。
誰に何を依頼するかを書いていきます。そこでも、気づくことがあります。振れる社員が少ないのです。

今回、取り組みたいことは『仕組み』に関することばかりです。
社員の多くは、『案件』ばかりをこなしてきました。営業、企画、デザイン、制作。仕組みづくりの経験は、ほとんど無いはずです。

しかし、勉強の良い機会になるだろうと、依頼をしました。
「動画マーケティングの全体案をつくってほしい。また、そのためのツールの調査もお願いします。」
「外注業者との取り決めを、明確にしてください。」

数日後、Ｈ社長は社員に進捗状況を確認しました。すると、ほとんど手を付けていないことがわかりました。彼らは、「何をやればいいのか、解りません。」と答えました。Ｈ社長は落胆しました。

一部の社員からは、「なぜ自分がこのようなことをやらなければいけないのか。」という態度が見受けられます。

数名、文章になったものを出してくる社員もいました。しかし、それも頭を抱えるレベルです。

Ｈ社長は、反省しました。社員に案件をこなすことばかりをさせてきました。全く仕組みづくりに参画させていなかったのです。その結果、彼らの仕組みづくりの能力は、全く伸びていなかったのです。また、『仕組み』は、社長が考えるものという認識を持たせてしまっていたのです。

当然、管理者にあげられる人材も育ちません。気づくと、社内には職人ばかりです。彼らは「フリーランスのクリエイター」のような雰囲気を出しています。まるで、社内に『外注さん』がいるようです。

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更に数週間が経つころ、Ｈ社長には、気になることが出ていました。
それは、「一部の社員が、何をやっているのかが解らない」というものでした。

頻繁にやり取りをしているはずの管理者に訊きました。
「（君の部下の）Ａ君は何をやっているの？」
その管理者は答えます。
「え、知りません。社長が何か依頼されているかと思っていました。」

そのＡ君は、もともと仕事の進め方の上手くない社員です。報告や相談が無いと、注意をしたことも数回あります。オンラインで仕事をするようになり、更に見えなくなったのです。

Ｈ社長は、彼に電話をして訊きました。
「いま何をやっているの？上司からは何を依頼されているの？」

Ａ君は答えます。
「いえ特に何もやっていません。少し直しの案件があるくらいです。〇〇さんからは特に何も言われていません。」

それを聞いてＨ社長は、「どうしたらいいか、〇〇さんに聞かなければダメじゃないか。」と言いました。すると、「すみません」と返ってきました。

Ｈ社長は、痛感することになりました。
・オンラインになるほど、仕事の進め方に力がいる。リアルで報連相できない人は、益々できない。
・そして、未熟な彼らをサポートするような仕組みが必要。
・組織内の指示命令系統ができていない。また、管理者が機能していない。
・全体的に、「具体的に指示を出す」、「期日を決める」、そして、「結果をチェックする」というマネジメントが弱い。

私とのＺｏｏｍでのミーティングの場で、Ｈ社長は言われました。
「この状況になって初めて、組織の必要性がよくわかりました。」

Ｈ社は、事業モデルを変えてから３年が経過しています。
当時は年商２億円、社員数は８名でした。今期は年商４億８千万円、社員数は２０名です。

急速に増える売上げにかまけ、仕組みづくりと組織づくりに、しっかり取り組んでこなかったのです。
「矢田先生、すみませんでした。何から始めればいいか、もう一度教えていただけますか。」

Ｈ社長はこの数週間、仕組みづくりをどんどん進めました。その過程で、組織づくりにも取り組みました。

会社に大きな変化が起きていると感じることができます。

営業部二人と制作部の二人が中心となり、業務フローの見直しを進めています。頻繁に、自分達でＺｏｏｍ会議を開いています。必要なら他の社員に参加を依頼しています。

管理者の彼からは、チャットシステムを使った案件の進捗管理の案が提出されました。今も彼が推進して、その仕組みの精度をあげる取組みをしています。

Ｈ社長は、笑って言われます。
「事務所に集まっていた時よりも、今のほうが会社の雰囲気はいいようです。」

数週間後には確実に、「自粛」が明けることになります。その時には、Ｈ社はより大きく動くことができます。止まっていた成長を更に早めることができます。これからは、社員とともに、推し進めることができるのです。

組織が無い会社は、弱い。
そして、こんな状況になると、更に弱い。
社長だけが考えているから。

組織が有る会社は、強い。
こんな状況になっても、成長を続けている。
多くの社員が考えているから。

この先も自社を取り巻く環境は変わり続けるでしょう。
だからこそ、強い組織が必要になるのです。
強い組織は、今日も成長しています。

 

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