社長の役割は　事業の新たな結果を生み出すパターンを創ること。その時に必要なのが○○からパターン化すること。

「今は　他がやってないから、売れてるだけで、絶対に反動がくるから　ニンジ売上から目を離すな！とは言ってるんですけど・・・」

少し前から、構造改革プロジェクトに着手されている、とあるチェーンの社長からのご相談です。

――――無理は禁物です。店舗はかなり疲れているので、不要不急の作業は全て止めて、極力残業をしないように指示をしてください。とハッキリ申し上げました。

理由は、新型コロナ特需は、そう長くはつづきませんが、その後にやってくる売上の激変に対応できるようにしていかなくてはならないからです、

中国では、新型コロナの感染拡大が一段落したことから、今「復旧」をアピールし商業施設や飲食店の営業再開が急速に進んでいます。

その中国が２カ月以上人の動きを止め、再開したわけですが、企業の経営環境は大きく変わっています。

ネット通販は一気に落ち、何とか昨年並みに維持してるものの、小売りチェーンでは通常時の客数半減。また、一度は再開した映画館なども消費者は感染を警戒し再び閉館しているところもあるとのこと。

これまで、スーパーやドラッグで食品と日用品しか利用できなかった状態から、外食や衣料・住関連店舗の再開に伴い、動きが変わり、混んでたスーパーが閑散となる状態になってるようです。

かといって、スーパー以外のモノがいきなり売れてるわけでもなく、一度、自粛生活に慣れ、冷え込んだ消費が戻るのにはさらに時間がかかるといえます。

この是非はともかく、今、言えることは、日本はさらにそのはるか後ろに位置しているということです。

その日本経済は、百貨店、アパレルは売上半減。旅行、航空会社、旅館では売上８割ダウン、鉄鋼や自動車産業は工場停止を決定しています。人が集まるイベント関連も収入ゼロ。TVドラマのロケも中止。

新型コロナに端を発した　外出制限などの余波は消費を取り巻く環境や、業務内容を一変させ、これから　淘汰や再編が進むでしょうし、リアル店舗として、新たなビジネスを創る醸成の時期といえます。

そうは言っても、たとえ特需であっても、売上アップはたしかに嬉しいですし、士気も上がるものです。

ここでちょっと考えていたいただきたいのは、この特需の人時売上高は果たしてどうなっているのか？ということです。当然そのためには、この数値を確認できる術があるかどうか？ということにかかってきます。

人時売上高とは、売上と人件費の関係を一つにまとめたものです。企業の生産性を表す重要な指標で、売上高を人時で除して算出します。

今回のような特需で売上が上がった場合、人時数を増減させることで全体の人時売上をコントロールし、反対に、売上が下がった時は、人時数を引き下げていく施策が必要となり、それと組み合わせることで、人時売上高が著しく、低くならないようにするのが経営の役割といえます。

「そんなこと簡単にできれば、最初から苦労しない。」という声が聞こえてきそうですが、

――――貴社の競合となるチェーンでも、この仕組みを使い、人件費を下げ人時生産性を上げてる企業は増えつつあります。

と申し上げています。

少子高齢化の加速する地方で、数十店舗を有する　スパーマーケットチェーンC社もその一つでした。
これまでは、ポイント倍増日だとか、チラシの立ち上げ日にどのくらいの人が必要なのか、売上高の最も高い日を基準に全てを決めていました。

社長がEDLP系の店舗を見て回って歩いたとき、「何人時あれば、通常状態の店をまわすことができるのだろうか？」と、疑問を持たれたのがその発端でした。

それからは、「人がいない、人がいない」という自社店に、足しげく通っては、パートナーさんと話をしていくようにしました。

そこでわかったことは、チラシ売り出し日は、確かに皆忙しそうだが、残りの日は皆ゆったりと作業をしていて、それが常態化していた。ということです。

ここ数年で上がる人件費単価上昇と、採用難といったことから、大きく減益。
人口減の余波から、2年前から売上減の歯止めがかからず、弊社セミナーに参加し、その数週間後プロジェクトはスタートしました。

人時は算出してたものの、これをどう現場で活用していくべきかは？といったことが見えなかったため、月に一回出てくる数値を見て「うーん」と悩む日が続いていたそうです。

早速、店舗を拝見し、調査を進めていきますと、社長の勘はほぼ的中していました。伊藤は日頃、人に付いた仕事を、仕事に人を付けることで、生産性が変わるということを申し上げています。

運営部長に、一週間分の出勤シフト表を見せてもらうと、売上の高い日と低い日もほぼ同じ人員が配置しれていたり、納品がないにもかかわらず、納品がある日と同じ人員体制であったり、ということがはっきりと数値に現れていたからです。
これをあるフォーマットにまとめるように指示し、そこで出てきた数値結果を見ると、一週間で、無作業状態の人が全体の2割以上占めてたことがわかったのです。

なぜ、そういったことが起きていたのか　さらに進めていくと、店長やマネジャーは、売上が上がりそうな時、例えば、ポイント倍増セールの日、チラシの立ち上げの日といった理由で、人員を多く投入していました。

しかし、各個人は、自分のペースで今日は仕事が終わりそうにないから残業や早出が必要という感じでバラバラに仕事をしていたのです。

会社が利益を生み出すための組織というより、各自がそれぞれの自由なやり方で、作業を進める集団になっていたことが、減収減益を招く最大の要因であったことが見えてきたのです。

売上確保のための、日別の発注数量や、商品加工数も個人任せで、在庫や商品ロス管理も基準もない危険な状態だったのです。緊急処置としてまず止血をしつつ、人時について進捗を確認することで、利益率は数カ月で一気に変わっていきました。

ここで、問題になったのが、非効率業務の原因となる、無作業状態をいかに見つけることができるかどうかということでした。

非効率業務？と聞いて、僅かな時間差と思われがちですが、売上の13％以上を占めている人件費の2割以上こういった無作業状態あったとすれば、そこには営業利益率で2％～１％を生み出すのびしろがある。ということです。

特需で売上が上がると、こういった非効率業務改善が、埋没されがちですが、その後に襲い掛かってくる、売上半減に備えることを考慮すれば、今この準備をしておくことがいかに大切なコトであるのは火を見るよりも明らかです。

さあ、コロナ騒動終結後へ向けての再出発の時期です。共に頑張りましょう応援しています。