社長の役割は、生産性を最大化するパターンを見つけること！その時に必要となるのが○○！

「ウチの担当役員を　セミナーに参加させたいのですがよろしいでしょうか？」

とあるチェーンの社長からのメールでのお問い合わせです。

ーーーー　大手コンサル会社が行っている集合研修、勉強会といった類のものではないので、その延長上と思ってきていただいても、お役にたてることはないと、おもいますので・・・と申し上げました。

人時生産性について考える時間をとるのが難しい社長が、一人で考え抜き、答えを導き出していくことを重視しているからです。

だからといって、製品・設備やシステム会社を紹介するようなものでもありません。自社の生産性を上げる為に、どう構造改革を進めるべきか？といった、基本的に部下には相談しないことについて、事例に沿って会社の課題に置きかえ、方向性を見いだしていく時間といえます。

オンサイト（会場セミナー）もオンライン参加も会場参加でも同じ内容ですので、どちらも必ず社長お一人での、ご参加をお願いしているのはこのためです。

そういいますと、何やら　マインドコントロール？怪しいのではと思われるかもしれません。冷静に考えてみればわかることですが、日頃多忙を極めておられる社長が、ご自身で考える時間を作るのは、本当に難しいことです。
そうは言っても、未知の領域「人時の基本から応用」を理解するのには最低限の時間もかかります。

セミナーをお聞きになり、いつごろから成果を出すべきか、プロジェクトは誰にすればいいのか、といった構造改革の流れを掴むことが重要だからです。

そのためには、これまで自社で曖昧であったことや、想像もしなかったことについて触れ、自社に置きかえた時、どうする？というシュミレーションをご自身の頭の中で繰り返しやっていくことになります。

今まで、とぎれとぎれになっていた個別課題が、そこで繋がり、今、何が足りないのか？その道筋を描くことは、社長にしかできない、大きな役割といえます。

これを　常務である息子さんに指示し、勉強がてら参加し感想を報告しなさい。といったら　どういうことが起きるかということです。

その大半が「あれはウチには向いていない」とか「まだ、時期尚早」とか「価格が高い」といった、取り組みに否定的な答えとなって返ってくるのが関の山ということです。

少し考えてみていただきたいのは、そもそも、人時売上が上がって、誰が一番喜ぶかということです。

「うちは、人時売上について　日頃からやらせているから、社員も意識が高いはず」という声が聞こえてきそうですが、

そう思っているのは　社長だけです。とハッキリ申し上げています。

批判を恐れず申し上げると、ニンジウリアゲと聞いて、積極的に取り組もうとする社員は、一人もいないということです。

人時売上をあげるには、人に付いた仕事を　仕事に人を付け替えることであり、そうすることで「手待ち」や「やり直し」といったムダをなくすことができます。
これは、いままで各自が自由に仕事をやってきたやり方から、会社の作ったスケジュール通りに仕事をするということを意味します。カンタンな話、自分のペースで仕事を進めることができなくなることから、つまらなくなるということです。

これは本部の営業会議も同じです。人時売上を使うようになると、営業会議内容がガラリと変わります。

人時売上を上げるには、売上を上げるか人時を下げるかの2つに一つの方法しかありません。ここで問題となるのは、大半の人が、売上さえ上げれば何とかなると考える。ということです。

ところが実務では、予測不能な要素を加味すると、年間利益の目処が立たなくなることから、原則、売上事情は考慮しない。というふうに、討議のすすめ方が変わってきます。

禅問答のような言い方ですが、外部与件によって変わる「売上」はコントロールできませんが、もう一つの要素となる「人時」については、社内のことなので、強制的なコントロール力をもつ数値だということです。

いままでの営業会議は、売上というコントロール出来ないことに対し「今月も、努力してまいりましたが、一歩及ばず涙をのみました」といった、概況報告をすればよかったわけです。

これが、人時売上となると、人時計画を意図して組まなければ、結果は変わってきませんから、まず執行計画が必要となります。その上で、店に対し人を再配置するように指導をしていくことになります。

こうして口で言うのは簡単ですが、結果を出していくためには、電卓片手に、売上の変化に合わせ、人時を適切な数値に誘導しなくてはなりませんから、役員であろうとなんであろうと、今までのやり方とは180度反対のやり方になるということです。

月一の報告で済んだことが、週次で数値を追いかけていくことになり、それが月次・四半期・年度の営業利益に直結することになります。

店舗運営部は、今までのように、自由にできなくなることから、生産性向上などに前向きに、取組もうという人がいないのは無理もないのです。

大事なことは、年１２回の月次概況報告と、年間５２回ある人時売上の進捗確認のどちらの方が、人時生産性が上がるかといえば、討議回数の多い方が結果が変わってくるのは、誰が見てもおわかりのとおりです。

人時売上を上げていくというコトは、社長自らが人時の取り組みスタートから参加し、自ら主宰するプロジェクトで、この重要性を説いていくコトです。

ここでは、もう一つの課題があって、毎年経営として、その大もととなる柱の企画を打ち立てておかなくてはなりません。

というのは、人時を減らしていくためには、店舗の小さな改善の積み上げもさることながら、会社としてこれをやれば大きく必要人時を減らせる施策を用意しておくことが必要だからです。

前者は、人時売上の社員の士気向上策であり、後者は実際に数値を変えていくための実務施策であり、どちらか一方が欠けても、人時売上の最大化は実現することができないからです。

この二つの戦略を同時展開させることで、営業利益をコントロールできるようになり、気づけば年間2割以上人時売上が変わっていた。ということはお手伝いさせていただいている企業では、珍しい話ではないということです。

さあ、貴社では、まだ、勉強のためにセミナーに参加させ社員の不満を最大化させますか？それとも、社長自らの手で、プロジェクトを主宰し会社の収益力を最大化させますか？