多くの業務改善は自然消滅します。その後、業績は悪化します。その理由とは？

「先生、こういったやり方で　調査すればいいのでしょうか？自分たちで　なんとかやろうと思ってまして・・・」
とある　ホームセンターチェーンの経営者からのご相談です。

いくつかの業務が割り振られている　フォーマットを何枚も持参され、ご相談にお見えになりました。

―――このやり方では、結果が出る前に力尽きてしまいますよ。キッパリ申し上げました

既にあるものは利用し、協力が得られるものを全て集める。それで得られないものは資金を持って取り込むななくてはなりません。
それをもってどのくらいでできるか？投資効果はいつから回収できるのか？　これが業務改革に於ける事業計画です。

例えば、エアコンを一から作ろうとする人はいません。「自分たちでなんとかやろう」と考えているうちに、夏は終わってしまいます。
それはどのくらいの期間で使用するのか？そのためには、いつ頃注文すれば間に合うのか？電気代はどれぐらいかかるのか？

使用目的に合わせて、仕組みを買うわけで、それが判っていれば「一から創る」発想にはならないからです。

こういったことに注意せずに勇み足で動くと、調査に何か月もかけ、さらに審議に何カ月もかけ、そこででてくる答えは、数年後に動き出せばいい・・・。ということになりかねません。

確かに、失われた直近10年の数値結果は、何もしなくても徐々に悪化する傾向にあったことから、緊急性をあまり感じる機会は少なかったといえます。
「まだ間に合う」「まだ時間がある」「急がなくても」といった状況であったことから、危機感が薄らぐような背景がありました。

一方で、10年～20年のスパンで捉えておられる経営者は、考え方が違っています。

先日お会いした、頑張っておられるチェーンの社長のおひとりは、「もう10年以上前になりますが、あのリーマンショック級のことが、もう一度来たら…と考えると備えがないと耐えられないかも」と危機感を募らせ既に変わる為の　次の一手を打っておられます。

そもそも、人は変わることを嫌います。ある日突然、環境が激変するといった、こうした歴史を振り返り、変わらなくてはならないと、警鐘を鳴らすのはそこを乗り越えてこられた社長の危機感でしかないということです。

言い方を変えれば、何か変えようとした時、専務や常務に「君に任せるから…」と部下に丸投げした瞬間　何も変わらない方向に動き始めるということです。

「うちには、業務改善部がありますから・・・」

――――それが　最も危険なのです。　ここでもハッキリ申し上げました

昔からある業務改善部は既にその役割を終え、昨年踏襲の保守派になっているということです。

つまり、それを革新していくためには、新たに改革を進める骨格作りと、メンバーの刷新が必須となります。
理由は簡単で、本質的な部分で改革を進めるためには、偏った見方になっていない、正しい実態把握が前提となるからです。

社内の優秀と言われている人材だけを集めて、業務改革を進めようとしても改革成功の期待はできません。
むしろ、現状の職場に不満や課題に直面している人や、反骨精神をもった人といった多様な価値観を受け入れ、幅広く人材を活用しなくては生産性を向上させることができないからです。

大手各社がダイバーシティ（多様性）を重視する背景には、こうした有能な人材の発掘、斬新なアイデアの喚起、社会の多様なニーズへの対応といったねらいがあるからです。
中堅企業と言えども、今はそこに踏み込んでいかなくては、人時生産性を上げることは出来ないのです。

「うちは　地方だし、そんな優秀な人材はいないし…」という声が聞こえてきそうですが

社内に人材がいないのであれば幹部スカウト人材採用で補強したり、と言った手立てを打たない限りこれからの成長は難しいといえるでしょう。
一方では経営幹部をスカウトして活かすのは難しく、前職でのスキルが、こちらが望む職位で活かせるかどうかという問題もあり、そういった受け入れる仕組みがないのであれば、第三者機関の力を借りて骨格部分から構築し、業務改善の事業としていち早く結果を出していくということになります。

チェーン企業の多くはBtoC、それも衣食住がメインであり、安定した時代が長く続いてきました。
今、少子高齢化で　労働人口の減少、上がるコストに、下がる売上の総崩れが続くことが、明らかとなっています。

売上対策に翻弄される時代は終わり、これからは収益を上げる為の事業計画がメインとなってきます。

多くの企業が、やれアマゾンだ、やれコンビニだと、マーケット環境といった、変えることの出来ない環境を嘆き、変えることが可能な、自社の収益構造と向き合おうとしていないことが問題なのです。

どの業務が利益を生み出していて、どの業務が経費を垂れ流しているのか？そこが見えなければ、経営として個店の改善策が見えず、現場の店長に指導することはできません。
経営計画の見通しを立てられない、という企業が増えているのです。

大事なことは、経営計画の裏付けとなる、業革事業計画を構築し、実行段階までもっていくことが、いくつできたのか？
そして、それを標準化させ、横展開していきます。収益力が低い企業というのは、そういった余計な動きが多く遅くなるのですが、こういったもったいない企業をお手伝いするのが当社の役割です。

その仕組みについてセミナーではお伝えしていますが、

業務改革役員ポストや、業務改善部や改革部と言う組織は時限的なものであり、言い方を変えれば役割を終えたら　形骸化しないように速やかに解消していくことになります。
そして、数年後、数値の改善は止まり、悪化していきます。そこで再び業務改革部門の必要性が問われれることになります。

時とともに変わる環境に合わせ再び新体制で、新組織が発足させ早回しで、改革を進めていくコトが求められるからです。

さあ、貴社では　まだ、各部の仕事を守るために、改善業務に時間をかけることを容認しますか？
それとも、短期決戦で全ての垣根を取り外し、環境の変化に対応した、強い企業に変わりますか？