たまたま受注できた大型案件を、喜んではいけない理由とは？年商１０億円企業は、得意の〇〇を売ることに徹する！

朝、ＰＣを立ち上げると嬉しいメールが届いています。

おはようございます。今期も残すところ数日となりました。スポットの大型受注があり、創業以来初めて１０億円を超えます。

これは偶発的なことと考え、来期の目標を８億円と致しました。年商１０億円を超える力は、まだできていないと考えています。
来期もご支援のほどよろしくお願いします。

私は、「こちらこそよろしくお願いします。」と声に出してしまいました。

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事業とは、「一つの得意とするサービスを、より沢山の顧客に提供する行為」と定義できます。
そして、年商とは、「その一つの得意とする単価と提供した件数の積」と定義できます。

職人社長や創業期の会社は、一つの「得意なサービス」と一つの「得意な単価」を見つける必要があります。
その「得意」に次の条件を満たすことができれば、一つひとつステージをあげることが可能になります。（一つひとつの条件の説明は、過去のコラムで何度もしておりますので、ここでは省略させていただきます。）

【職人社長を抜けるための条件】
（１）手間と単価が見合っていること。
（２）クリエイティヴが下げられており、並みの社員で回せること。

この２つの条件を満たすことが出来た時に、社長は現場を抜け、社員を活躍させられるようになります。この条件をクリアすることが事業家としてのスタートとなります。
しかし、これが揃ったからと言って、年商１０億円になることはありません。
「大きくする」という視点が必要になります。

【事業を大きくするための条件】
次の２つの条件を満たすことで、年商１０億円に進むことができます。
（３）手間の割に単価が大きいこと。
（４）そこそこの市場規模があること。
これを言い換えると、次のようになります。
「想定する単価と案件数を掛けてみた時に、年商１０億円を超えるか」

一件のシステムが、４００万円です。これを年間２５０件こなせば、１０億円になります。これが、現実的かどうかです。「それだけの顧客が存在するのか。」、「そんなに沢山の案件をこなせるのか」
条件を満たせれば、スピードを持って会社を大きくすることができます。

【強い事業をつくるための条件】
その上で、「永続性」を得ることを考えます。これを言い換えれば、会社の「優位性」であり、会社の「資産」となります。
（５）シェアが取れること。
一つの評判や一つのサービスにより、継続的にシェアが守れる事業である必要があります。宣伝広告を打つことや、その実績を増やすほど、そのシェアは強固になっていきます。

逆に、シェアを守り難い事業も存在します。居酒屋、美容院、地域の工務店、開発型のシステム会社など。多くの企業が、「シェアを取る（守れるか）」という視点を持たずに事業を広めるために、不効率な営業活動と不安定な業績を余儀なくされます。また、属人的になりやすいという特性を併せ持つことが多くあります。

その事業は、「一つの技術の誕生」、「大手企業の資本にものを言わせた販促攻撃」、「そのサービスの普及とともに、コストが下がる」という荒波にも曝されることになります。ＩＴ系のサービスなどは、この典型になりやすいので注意が必要です。

この【職人社長を抜けるための条件】、【事業を大きくするための条件】、そして、【強い事業をつくるための条件】の３つを考えていくことになります。
社長は、「自分はどこまで行きたいのか」を明確にしたうえで、自社の事業を作り変えることになります。

もし、【大きく】【強い】の両方を望むのであれば、事業を展開する前から、このすべての条件を満たしていくことになります。事業を作り変えた上で、それらをこなす仕組みと、仕組みを成長させる組織をつくることをします。
その道は、やはり険しいものとなります。

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冒頭のＫ社長は、この２年間で、この【大きく】と【強く】の条件を満たすことができました。
その結果、売上げは増えています。そこに、偶然はありません。設計通りに、集客を行い、成約していきます。得意な単価を一つひとつ積み上げていきます。

そんな中、偶発的な大きな案件が入り、今期年商１０億円を超えることになります。Ｋ社長は、それで喜ぶことはありません。それどころか、その案件を受けることを一旦躊躇しました。

それは、その大きな案件を１件受けることの弊害も小さくないと考えたからです。
確かに、いまの自社の財務状況を見れば、嬉しい案件ではあります。しかし、その偶発的な案件により、自社の事業が壊れることを危惧したのです。

偶発的な案件を受けることは、自社の【得意な単価】とは異なる単価を受けることを意味します。それは、次のような現象を引き起こすことが考えられます。
・取扱う商品やサービスが増える。
・それに合わせて、内部の仕組みが複雑化する。
・一時に多くの人工が必要になる。その間その他の取組みが止まる。
・次を期待できない（期待しない）ため、「ノウハウ」の積み上げができない。
・自社が狙っているシェアとは無関係である。

Ｋ社長には、これらの弊害が良く見えていたのです。しかし、顧客との関係から考え、この「偶発的な案件」を受けることにしました。
そして、その上で、社内に方針を示しました。「これは、たまたまの案件である。これに関してのマニュアル化も仕組化も行わない。今回は力ずくで納める。」
心のなかで、「早く、このような案件を断ることのできる会社にしよう」と付け加えました。

年商を増やすことを目標にしてはいけません。
年商を増やすことを考えれば、無理をしようとします。「お客様にもっと多くの提案をする」、「取扱商品やサービスメニューを増やそうとする」これは、そのまま複雑化を引き起こします。そして、クリエイティヴという属人化を生むことになります。これは、いま進むべき方向の真逆に走ることになります。

Ｋ社長は、年商数億、職人社長時代の自社の事業に後戻りすることを恐れたのです。それは、自社の事業定義を自ら壊す危険性を孕んでいました。

偶発的な案件を望んでもいけません。我々がほしいのは、必然の１０億なのです。売上げほしさに自社の得意でない単価を追って、自社の事業定義を壊してしまっている会社は少なくないのです。

目標にすべきは、件数となります。
得意なサービス、得意な単価を、どんどん量産する。それこそが、本来の事業の姿であり、それこそが年商１０億に進むために必要なことなのです。

年商数億企業は、雑多なサービスを持ちます。そして、取引単価もバラバラです。
それに比べ、年商１０億企業は、単品で勝負します。そして、取引単価のバラツキは小さいのです。
そして、年商１０億社長は、その狙った単価以外に見向きもしません。

偶発的な売上げの誘惑には目もくれず、必然の売上げを愚直に積み上げるだけです。
余計なことはやらない。浮気しない。
それが、年商１０億への最速となります。

 

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