社長が把握すべき、組織構造と権限委譲の考え方

「今年も組織変更がありました。新しい名刺です」

苦笑いをしながら名刺を差し出すＳ部長。経営者・経営幹部向けの勉強会でご一緒している方です。

「えっ。またですか？　御社も好きですね。組織変更」　

オーナー企業は、機能別（職能別）組織を選択し、維持し続けるケースが多いものです。経営スタイル、従業員数、取り扱い製品・サービスなどを考慮すると「事業部制組織に移行するまでもない」からです。これが実態でしょう。

さらに掘り下げると、これには経営者の欲求が関係しています。　

「トップとして細部に至るまで意思決定したい（しないと不安）」
　「ようやく仕事を覚えた社員。担当変更で再投資したくない（変更リスクも恐い）」

こういった欲求があるからです。感情的に痛みを避けて、目先の快を優先。結局は、社員に任しきれません。目の届く機能別組織が好きなのです。　

しかし、この組織構造を維持する限り、デメリットが生じます。例えば、機能ごとの責任が曖昧になり、営業部門ＶＳ製造部門、直接部門ＶＳ間接部門といった対立が発生します。

また、それぞれの社員が担当している機能に偏った見方しかできず、部門をまたぐ全社的な視野を持つことができなくなります。　

そして何よりも、社員が変化に無関心になります。学生時代を思い出してください。小学校→中学校→高校→大学校と進学しました。強制的に環境が変わるにつれて、我々は一歩ずつ大人になりました。外部環境の変化は、自然とそこに所属する人々の変化を促します。　

しかし、オーナー企業では、ほとんど組織変更が行われません。異動や業務のローテーションも少ないでしょう。これは、変化をうながす前提をそもそも排除しているといえます。社員がマンネリ化して当然です。大学２年生から３年生へ進級しても、たいした変化はありません。そして、大学生６、７、８、９、１０年目と浪人し続けているようなものです。（＝経営者が浪人を推奨しているようなものです）　

にも関わらず、経営者は「社員が育たない」「後継者が育たない」「主体性が足りない」と不満を言います。単に、言っていることと、やっていることが異なるだけです。緻密な工夫も無く、この組織構造を維持・優先する限り、致し方ありません。いち早く、この矛盾に気づいてください。

 

■３．中小・中堅企業にオススメの組織構造と権限委譲の考え方　

中小・中堅企業は、機能別（職能別）組織をオススメします。ただし、上記≪■２≫のような不具合が生じないように配慮しなければなりません。　

なぜなら、現状のやり方を続ける限り、「任せられない」→「人が育たない」→「任せられない」→「人が育たない」→　…　という負の無限ループから抜け出せないからです。　

まずは、社長が何をどのように考えているのか（何を優先しているのか、このときの判断基準はなど）、頭の中にあるものを外に出し、社員にも見える形にしましょう。　

そうです。明文化するのです。簡単なチェックリストや管理資料のフォームを見直すだけでも効果的です。　

そして、社長の考えを社員に理解させつつ、他の社員の業務をお試し体験したり、担当変更をうながす仕組みを考えましょう。「現状維持よりも挑戦した方がすばらしい」と評価する仕組みです。　

さらに、これを業績に絡めて自分達の生活や働きがいにつながるという仕組みを構築していきましょう。　

できることからで大丈夫です。大きな方向性を見据えて、現実的な手を１つずつ打ってください。くれぐれも、小手先のテクニックに走りすぎないように。　

社員に当事者意識を持たせつつ、１つずつ仕組みを整備する。これがポイントです。伸びている会社の経営者も、はじめはみな初心者でした。しかし、こういった取り組みを何年も継続した結果、伸びている会社を創りました。ただそれだけです。　

最後に、権限委譲もこの仕組みに連動させましょう。「社長が社員に権限を委譲する！」と宣言しても、仕組みがなければ社員は何もできません。権限を委譲するからには、仕組みに落とし込む必要があります。一歩ずつ自立させる仕組み＝架け橋が必要なのです。この点もご留意ください。
　
※参考コラム：その１「社長が間違えやすい権限委譲の注意点」
※参考コラム：その２「なぜ、あなたの会社は権限委譲が失敗するのか」　　

さぁ貴社は、はじめの一歩をいつ踏み出しますか？

一人の経営者として、変化するリスクを背負い決断するタイミングがあります。　

御社にとって、このタイミングは、いつでしょうか？