社員の評価基準をどうするべきか？・・・で悩む会社には、根本的な問題があります。それは？！

店舗型サービスを展開するＭ社長が当社に相談に来られました。書かれた課題をみると、「社員」についてのものが多くあります。

そして、質問をされます。
「給与制度を作りたいのですが、どんな基準で社員を評価すればよいのか、解りません。」

この質問から、Ｍ社にどんな問題が起きているのか予測できてしまいます。「業績が停滞している」、「管理者が機能していない」、「社員の戦力化に時間がかかる」。

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サービスにも、品質があります。品質と言うと、製造業のイメージがありますが、どんな事業においても『品質』は有り、重要になります。その提供するものの品質が良いと、お客様を満足させることができます。品質を考える時には、二つに分けて考える必要があります。

一つは、設計品質です。「どのようなサービスをするのか」、「どのような対応をするのか」という、その提供する内容の品質です。
そして、もう一つは、実行品質です。「決められた日数で対応をしているか」、「ヒアリングの手順は守られているか」という、実行の精度の品質を指します。（製造業では、製造品質と言います。）

自社のサービスの定義やそのターゲットから、自社のサービスの設計品質を決めます。そして、仕組みや訓練により実行品質を守ります。その設計品質が「当たり」、実行品質を「守る」と、狙い通りに顧客満足を得ることが出来ます。

レストランの食事のレシピや、電話予約の方法を決めることは、設計になります。その上で、「コックはそのレシピ通りにつくっているのか」、「電話を受けるスタッフは決められた通りに感じよく、スムーズに対応できているのか」、これが実行になります。この両方を満たす必要があるのです。

自社で起きた問題が、どちらに起因するものか正しく判断する必要があります。
お客様から「見積もりの提出が遅い」とクレームがありました。その時に、まずは、決まっているかどうかを確認します。「５日以内に提出すること」と有ります。
やっていてクレームになったのであれば、設計が悪いことになります。やっていないなら、仕組みを確認することになります。
その仕組みも整備されており、多くのスタッフが問題なくできていることが確認できた時に初めて、その『人』を観ることになります。基本的な能力はあるのか、意欲はあるのか。

問題が起きた時には、まず「決まっているか」という設計を確認。
次は、「実行を支える仕組み」の出来を確認。
その上で、その本人に「周知と訓練」が出来ているかを確認。
そして、最後に、「本人」の確認です。

多くの会社では、最初の段階である『設計』ができていません。
「見積もりを何日で出すのか」その具体的な日数が決まっていません。ヒアリングのシートも無いのです。これはレストランにおける、レシピが決まっていないのと同じ状態です。当然、それを支える仕組みもありません。
それなのに、「人」を見てしまっています。設計品質なのに、実行（製造）品質の問題にしているのです。

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社員を評価する軸は、『実行』しかありえません。その実行を、「質」と「量」の二つに分けることができます。

質：決まった基準で、業務をこなせているのか？
　量：割り振りされた案件をこなせているのか？

一般の社員の評価は、このどちらかになります。彼らの役目は、実行品質にあります。いかに上手に、いかに沢山こなすか、になります。

そして、その社員を管理する管理者の評価軸は、自ずと下記のものとなります。
「その質と量を管理（維持）すること」。そして、「変化する状況に合わせ、その設計をつくり変えること」となります。
一般社員は「実行」、管理者は「設計」です。

私は、冒頭のＭ社長にお聞きしました。
「御社には、スタッフがその通りにやれば儲かるという基準がありますか。」答えは、やはりＮＯでした。
基準、すなわち、設計がないから社員を評価できないのです。そして、その管理する対象がないから管理者が機能しないのです。

まずは、設計が必要です。「店の雰囲気はどうあるべきか」、「スタッフの服装はどうあるべきか」、「予約の応対はどうあるべきか」。
それがあって初めて、スタッフに教え、やらせることができます。その上で、評価をすることになります。決められた通りやっているかという質と、こなしている量を基準にすることになります。

そこから、店長の仕事さえ、設計されることになります。「質と量を保っているか」、「その基準と仕組みの改善という設計をしているか」。

では、その設計の基準自体は、どう決まるのか。それは、社長の出す方針で決まることになります。「どんなコンセプトの店にするのか」、「ターゲット顧客は誰なのか」。事業の特色や戦略からの方針で、すべては決定されるのです。

店をどこに向けて成長させていくのか、その方向性を示す必要があります。その方向性が示されない時には、管理者は仕組みの改善ができなくなります。

残念ながら、多くの会社には、方針がありません。当然、設計もされていないのです。そのため、スタッフの「訓練」も「管理」も、しようがありません。そのくせ、スタッフを「教育」しようとします。

社員の評価基準をどうするべきか？で悩む会社は、儲かっていません。成長は停滞しています。管理者が機能していません。社員を戦力化するのに時間がかかっています。

まずは、この質問に答えられる必要があります。
『設計通りに、社員が動けば、儲かりますか？』
この質問に、自信を持って答えられる様にするのが社長の役目です。管理者は、それを実現するために設計するのが役目です。社員は、それを精度よく実行するのが役目です。

今の御社の課題は、「実行」にあるのか、「設計」にあるのか、それとも「方針」にあるのかを、正しく見極めることが必要になります。

社員は「実行」、管理者は「設計」、で評価されます。
社長は、儲かる事業の「方針」が示せているか、で評価されます。

事業に明確な方針を持てた時、評価軸も自ずと明確になるものです。

 

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