「チェーン経営で構造的な改革に投資することは」

「先生、うちのような（店舗数の少ない）企業でも、この本にあるようなことは、出来るものでしょうか？」

拙著「個店力最大化のすすめ方」をお読みになられたとあるチェーンの社長からのご相談です。

―――改革に規模の大きさは関係ありません。キッパリとお伝えしました。

理由は簡単で、個店の力を引き上げ、それを拡げていくことになんら変わりないからです。

多数の店舗をもつ数百～数千億の企業も、チェーンとして数十億～といった規模の企業も、一店舗づつやっていくのは同じです。
そういう意味では、店舗数の少ないチェーンの方が実施率が早く高まることから、効果が出やすく優位になる。と申し上げております。

スポーツの世界でも、相手選手が反則やケガで人数が少ない時、数の少ない方が皆緊張し、結束力が高くなり得点が入ることがあります。
　こういった数の少ない方が、数の多い方に勝つ、という話は昔からいくつもあるものです。

小売りチェーンでも、大手チェーンが地元チェーンに押されている例はたくさんあります。

翻って、前職時代は、300以上の店舗を全国に構えていましたが、地元の中小チェーンに圧倒され、本質的な対策がとれず、黒字化に時間がかかったといえます。

それ以外にも、課題はたくさんあったのですが、基本的に「人は変わること」を好みませんから、社内プロジェクトで何か始めても何も変わらない。といったことが各部で繰り返されてたのです。

外資チェーンとの提携後、この内輪だけで長い時間をかけて審議するやり方から、第三者機関の考え方を取り入れ、短時間で結果を出すことになったのです。

山積した課題に対して一緒に考え、事業方針を提示し、結果を導き出しをだしていく。というシンプルな仕組みで新たに改革プロジェクトはスタートしました。

そして、地域ごとに、価格を設定していく仕組みや、その原資をつくるためのローコストオペレーション化への投資で、長年続いた赤字体質から黒字に転換することが出来たのです。

これまで、お金をかける対象は、施設、什器備品、販促物、チラシといった見えるモノだけでした。外資チェーンCEOの「ノウハウ」に十分なお金をかけろ。という考え方はまさに目から鱗でした。

冷静に考えてみればわかることですが、自宅を新築したり、リフォームするには、その道の専門家に相談してプランを作ってもらわなくては、何ひとつすすめることができないのは誰でもわかります。

ところが、それが自社のこととなると見えなくなって、自分たちで考えたほうが安いし、といった「ケチ」思考がムクムクと沸き起こってきてなにもしない。ということは良くある事です。

社員の貰っている給与額を基準に考えれば、そんな高いモノ要らない、出来るだけ安く予算内に納める事がいいとなります。

しかし、社長が決断すべきことは、その予算を駆使し会社の利益を何百、何億倍にもするにはどうすべきか？ということであり、高騰する人件費を、十分カバーできるくらい利益を増やす策に投資をする。ということです。

こうしたムダ改善を自分でできると過信し「ノウハウ投資」を惜しむことから、昨今の人件費高騰与件で、販管費はさらに膨れ上がりジリ貧が繰り返されるのです。

一方で、店舗数はまだ少ないけれど、店舗業務量を減らし、粗利を毎年何ポイントも改善しつづけ、儲けをあげている企業もあります。

自社内では人材もいないし、考えもないという謙虚な経営姿勢が　他の第三者機関を求めるエネルギーとなりそれが、利益構造を大きく変えることになったのです。

その結果、販管費と粗利率の同時改善が進み、経常利益率が、2倍以上の結果となることが実際に起きているのです。

「それが出来ないから　苦労しているんですよ」という声が聞こえてきそうですが、

儲かる会社というのは、ムダをすぐに止め　そこで生まれたコストをプールして、儲かる戦略に再投資する。このシンプルな仕組みと流れを守りつづけているから、加速度的に利益が増えていくコトとなります。

企業が次のステージに上がるためには、それだけの大きな投資が必要になるわけで、その下支えであるオペレーション利益を業務革新でどうやって上げるかにかかってくるわけです。

規模の小さい現状だからそこ、小回りが利き、加速もできるわけで、ここで、人時生産性を上げる仕組みを導入しておくことで、この先、競合が持て余している店舗施設を手にし、それを再生させる日がくるのも時間の問題と言えます。

さあ、あなたのチェーンでは、まだ、なんでも自分でやって大切な時間をかけつづけますか？それとも、仕組みに投資してシンプルに目標を達成させますか？