手段にハマる社長と手段を活かす社長の違い

「もう慣れました。うちのＭ社長は勉強熱心なんですよ。現場は悲鳴を上げていますが…。」　

営業部門の責任者、Ｔ本部長は、申し訳なさそうに小島に話しかけます。　

「そうなんですね。もし、よろしければ背景を教えていただけませんか。」

社長が決断し、導入が決定したコンサルティング。その初日の出来事です。どのような方がいて、どのような雰囲気なのか。今日から新たな活動がスタートするキックオフの場です。期待半分、緊張半分ではありますが、小島はとても楽しみにしています。召集を受けた推進メンバーの気持ちは、表情やしぐさを見ると一目でわかります。期待しているのか、迷惑だと感じているのか。

勉強熱心な社長の会社は、社員のため息が聞こえてくる傾向があります。＜また、はじまった＞という思いが滲み出ているのです。この場合、導入初期に見られる特徴として、推進メンバーは横目で見ながら平静を装います。他の社員の出方を伺っているのです。そして、お互いに様子見をするわけですから、なかなか本気になれません。行動もほどほどです。

Ｍ社長の会社も、この傾向が見られました。後から聞いた話では、実は現社長になってから既に４社ほど研修会社やコンサルティング会社の支援を受け、何らかの活動をしていたのです。いずれも「営業本部を変革する！」という社長の大号令の元、プロジェクトが始まりました。しかし、どれも途中で頓挫してしまったそうです。そして、１年後には、従来のやり方に戻っている。これを繰り返していたようです。これを聞くと、社員が様子見してしまうことにも、素直にうなづけます。

世の中にはさまざまな考え方や手法が存在します。営業パーソンの教育研修や、仕組みづくりのコンサルティングも、一つの手段です。そして、手段のワナにハマる経営者は、どれだけ勉強しても成果につなげられません。その一方で、手段のコツを使いこなす経営者は、わずかな勉強でも成果につなげられます。　

小さな差が、結果を大きく変えます。手段を成果につなげるためには、いったいどうしたらよいのでしょうか？　どのようなコツがあるのでしょうか？　

今回は、経営者が留意すべき手段を活かすコツをお伝えします。

　
　

■１．手段のワナにハマる経営者

Ｍ社長は、とても勉強熱心な方です。アンテナの感度が高く、常に新たな学びをしています。そして、自社の経営に役立てようとしています。しかし、それが裏目に出てしまったのです。

過去に導入した４つの手法は、いったいどのような観点に注力していたのでしょうか？　

・１つ目の研修・コンサルティングの重点
＜取り組み姿勢の問題。成長意欲と貢献意欲を高めよう！＞
→　地獄の合宿、ＣＳＲ活動など。意識改革、精神性を高めることに注力しました。　

・２つ目の研修・コンサルティングの重点
＜御用聞き営業の限界。顧客の問題を解決する力を高めよう！＞
→　問題解決手法、ロジカルシンキングなど。原因分析と対策を立案することに注力しました。　

・３つ目の研修・コンサルティングの重点
＜提案力が弱すぎる。提案する力を高めよう！＞
→　企画書づくり、プレゼンテーション、コミュニケーションなど。伝える力、発揮能力を強化することに注力しました。　

・４つ目の研修・コンサルティングの重点
＜目標達成力が弱すぎる。業績に直結すべき。ゴールから逆算する力を高めよう！＞
→　ＳＦＡ（※１）の導入、行動指標の活用、コーチングなど。未来志向で行動を管理することに注力しました。　

その都度、思想に一致した研修会社やコンサルティング会社を見つけ、自社に導入してきました。それぞれの手法には、メリットとデメリットがあります。しかし、メリットを享受することなく、デメリットばかりが生じていたようです。　

いったいどんなワナにハマっていたのでしょうか？　

早い話が、次の主な３つのワナのいずれかにハマっていたのです。　

（１）問題の誤認識（目的を設定し、問題を正しく把握しているか）
　（２）手段の誤選択（目的を達成するために、相応しい手段を選択しているか）
　（３）実行部隊の理解（手段を実行する際に、実行者が目的を認識しているか）
　

問題を誤って認識していると話しになりません。また、すべての問題を解決するような、万能な問題解決手法はありません。問題の特性に一致した解決手法があるだけです。　

同様に、すべての目的を達成するような、万能な手段もありません。目的に応じて適切な手段を選択しなければならないだけです。　

この上で、実行部隊は、目的を意識するか、しないか、で力点が変わります。意識しなければ、表面的な活動となります。だから、創意工夫は生まれず、成果につながりません。　

ココを見誤ると、メリットを享受することなく、デメリットばかりが出てしまいます。　

Ｍ社長が、問題を正しく把握していたのか、相応しい手段を選択していたのか。今となっては分かりません。ただ、社員が目的を十分に認識していなかったという点は、どの手法を導入したときにも当てはまります。　

目的を把握していなければ、成果につながり難い。あまりにも基本的なことです。ところが、この理解を深めることを怠っていました。さらに、勉強熱心な社長は学んだことをいろいろと試したくなります。　

すると、本来の目的が忘れ去られます。何らかの手法を試すことが目的に昇格します。手法（=目的）がコロコロ変わり、一貫性がありません。そして、やりきれないため、成果もでません。この場合、社員はやるだけ無駄だと判断します。そして、お互いに様子見をします。社員の立場になれば、原因が見えてきます。　

コロコロと変わる社長の大号令。社員目線で考えると、思考の流れは単純です。　

• 新たな活動は、１年後には元のやり方に戻る（過去の傾向と対策から、元のやり方に戻ることが前提になっている）
• 元に戻るから本気になってやるのはバカらしい（本気で実行しても、はしごを外される）
• ただし、社長の大号令に逆らうことはできない（社長の前では賛同している顔をしたほうが良い）
  　

手段のワナにハマった社長の会社は、社員が＜何もしないほうが安心できる＞という状態になっています。労多くして益少なし。やらないことが正解。誰も本気で行動しません。　

御社は、「手段のワナにハマっていない」と言い切れますか？　今一度、客観的にチェックしてください。　

※１：ＳＦＡとは、営業部隊の営業活動を効率化する支援システムのこと。セールス・フォース・オートメーションの略。クラウド上にデータを保管し、営業パーソンのパソコンやスマートフォンで営業情報を登録・確認・活用できるものが多い。　
　

■２．手段のコツを活かす経営者　

（１）問題の誤認識（目的を設定し、問題を正しく把握しているか）
　（２）手段の誤選択（目的を達成するために、相応しい手段を選択しているか）
　（３）実行部隊の理解（手段を実行する際に、実行者が目的を認識しているか）
　

この３つのワナを克服すれば、手段を活かすことができるのでしょうか？

実は、これだけでは不十分です。なぜなら、各手段のデメリットに対して嫌悪感があり、感覚的にやりたくないからです。この嫌悪感を払拭しなければ、社員は素直に実行しないのです。　

・１つ目の研修・コンサルティングの嫌悪感　

それは、精神論に対する嫌悪感です。特に、自己責任の意識が受け入れられません。客観的に見れば、自身にも環境にも他人にも、それぞれ原因があります。本来は、自身に原因である部分に向き合い、考え方や行動を見直そうという思想です。ところが、「全責任が自分自身にあることを強制されている」と社員は勘違いをします。　

社員は聖人君子ではありません。神様でもありません。誠実さもあれば、エゴもあります。そのため、強制されたことは、一時的な効果しかでません。さらに、負荷をかけ無理に意識させると別の問題が発生します。精神病になるリスクが高くなるのです。　

・２つ目の研修・コンサルティングの嫌悪感　

それは、原因分析に対する嫌悪感です。原因分析は、過去に焦点を当てる手法です。この過去の解釈は変えれますが、事実は変わりません。

結局、自己責任の意識で考えることが求められますが、どれだけ考えても潜在的に自己否定はしたくないものです。すると、自己防衛に走ります。自身の現状を認めることに逃げ、環境や他人のせいにします。何も変わりません。　

・３つ目の研修・コンサルティングの嫌悪感　

それは、伝える力に対する嫌悪感です。現在の発揮能力が不足していることに焦点を当てます。また、「能力は一瞬では高まらない。努力しても高まる保障はない。」と思い込んでいます。

ところが、今まで自分なりのやり方で、何とか生きてきました。すると、潜在的には恒常性維持機能（ホメオスタシス）が働いているので、従来の発揮能力を死守しようとしてしまいます。　

・４つ目の研修・コンサルティングの嫌悪感

それは、未来志向の行動管理に対する嫌悪感です。行動管理は、やるか、やらないかに焦点を当てます。戦略・戦術のミスには、触れられませんし、明るみになりません。戦闘レベルで追求される手法だからです。　

結局「いいからやれよ！」と言われます。つまり、本人の意識の問題として取り扱われるのです。すると、モノとして扱われる感覚、やらされ感だけが残ります。そして、１つ目のコンサルティングと同じようなデメリットが生じます。　

実は、どの手段も潜在的が抵抗してしまうのです。だから実行されません。

• 過去は変えられない。原因分析ではなく、自己防衛に走った方が安心する
• 現在も変えたくない。変化するリスクよりも、現状維持の方が安心する
• 未来も変えたくない。機械のように扱われるよりも、人間としての現状を維持した方が安心する　

これが、嫌悪感の弊害です。

その一方で、手段のコツを活かす社長の会社は、異なります。逆に＜活用したほうが安心できる＞という状態をつくっています。例えば、失敗は無く、フィードバックがあるだけ。やったもの勝ちという状態。社員がこう感じたら、誰もが進んで取り組み始めます。

御社は、「社員が持つ嫌悪感」を無効化させていますか？　この点も、今一度、客観的にチェックしてください。　
　

■３．＜活用したほうが安心できる状態＞をどのようにつくるのか

冒頭で紹介した会社も、タイミングが違えば成果が出たかもしれません。また、研修を実施したり、コンサルティングで仕組みを導入したり、いずれかの手法で成果を出している会社もいます。

成果だす会社は、なぜ上手くいくのでしょうか？　

大切なことなので繰り返します。社員が持つ嫌悪感を無効化させているからです。つまり　＜活用したほうが安心できる＞　こういう状態をつくっているからです。　

それでは、この状態をつくるには、どのような留意点があるのでしょうか？　

あなたが、もしこの答えを答えられなければ、偶然成果が出ただけかもしれません。再現性はありますか。また、短期的に成果が出ても、中長期的に副作用は出ませんか。同じ手段に執着し、弊害が出るケースがほとんどです。　

再現性高く、＜活用したほうが安心できる状態＞をつくりだすにはどうしたらよいのか。本コラムでは、本質的な留意点のみお伝えします。（ここが一番重要です）　

この本質的な留意点とは、経営者と社員、それぞれの時間軸を滑らかにつなげることです。　

経営者自身が過去・現在・未来という時間軸を、滑らかにつなげて認識していること。そして、社員一人ひとりも、時間軸を滑らかにつなげて認識していることが重要です。

話が飛躍しているので、少々分かり難いかもしれません。　

繰り返しますね。社長と社員。それぞれが時間軸を滑らかにつなげて認識していること。これがポイントです。　

このとき、社長の思考・直感は、現在から過去・未来を自由に行き来できます。我が社の変化のプロセスを、手に取るように把握できるます。そして、変化のボトルネックを見極め、目的に応じた手段を選択します。つまり、何を導入すべきか、真の原因を見抜き、的確に判断することができるのです。

そして、社員の思考・直感も、現在から過去・未来を自由に行き来できるようになります。そして、変化するリスクは、現状維持のリスクよりも圧倒的に安全であることに気づきます。すると各手段の嫌悪感が緩和し、自然と行動しようと感じるようになります。　

その一方で、経営者が過去・現在・未来といういずれかの視点に偏っているとき、もしくはぞれぞれの視点が分断されているとき、誤った手法を導入してしまいます。また、社員は現状に注力しています。時間軸が断絶され、変化のプロセスをイメージできません。すると、デメリットばかり生じるようになります。

経営者として、ぶれない軸を持つ。つながりを認識する。部分より全体を優先する。

時間軸という観点で、全体最適で手段を生かす。これが、留意点でありコツです。場合によっては、社長の方針がコロコロ方針が変わって困る、社長は時と場合で言うことが違う、朝令暮改だ、と社員に言われるかもしれません。しかし、より一段高いところから見れば社長は一本の筋を通している。これが徐々に社員に伝わります。　

できる経営者の時間軸。手段のコツを生かす経営者は、時間軸を滑らかにつなげています。すると＜活用したほうが安心できる状態＞になります。　　

もし、御社の取り組みが過去のみ・現在のみ・未来のみと、特定の時間軸に注力していたり、時間軸が分断されていたりすれば、ぜひ過去⇔現在⇔未来と時間軸をつなげる工夫をしてみてください。　

※追伸
　弊社は、過去⇔現在⇔未来の時間軸を滑らかにつなげる具体的なノウハウとして、【業績３年先行管理の仕組みづくり】を公開しております。全社員が進化・成長しながら稼ぎ、社会貢献する仕組みづくりです。興味がある経営者様は、ぜひセミナーにご参加ください。