「2019年チェーン店の生産性改革実現へ向けて」

「伊藤先生、売上と人時の両面で見ていくと　やめてもいいことが　結構ある事が見えてきました」　とあるチェーンの社長の一言です。

―――おっしゃるとおりで、人時生産性を単なるコストカットと思っている限り改善は進みません。と申し上げています。

コストカットばかりを真剣に考えていても、いいアイデアは浮かんできません。

なんでもそうですが、会社にとって合理的で斬新なアイデアだからといって、誰もがそのやり方をやるとは限りません。会社を動かすのは人であり、人は、非合理的な生き物だからです。

行動経済学では、利益と損失が同じであっても、損失値のほうがその２倍～３倍と強く感じると言われてます。

何かをカットしたり止めたりすることによる　失うものへの恐怖はこうしたことから、やめることへの抵抗感を感じ、進んで取り組む人が少ないのです。

例えば、年に繰り返し行われる各種点検や商品棚卸があります。

これらの業務は、１円の利益も生みませんが、その回数を減らすとなれば、「点検を減らすことで品質に問題がでたらどうするのか？」とか「商品棚卸の回数を減らし、棚不足が増えたらどうするのか？」といった、意見が必ずでます。

各種点検が過剰となる原因は、その昔どこかの店で、冷蔵ケースが故障し、商品破損が出たことがあって、その予防のために回数や点検個所が増えてきた経緯があります。

今は、冷蔵ケース性能も向上し温度データーは記録されますし、清掃メンテナンスをキチンと行えば、設備トラブルは回避出来ることがわかっています

商品棚卸も棚不足が多く、決算修正額が多大なため、回数を増やしてきた経緯があります。

棚不足要因は、盗難と帳票入力ミスの２つが原因であり、棚卸の回数とは無関係です。今は商品の単品管理が進み、棚不足アイテムも特定が出来るように進化しています。

このように、環境が変化していて、合理化対策をとることが出来るのにもかかわらず、昔ながらの作業のやり方を、つづけることが貴社に利益になっているかどうか？見直す時期にきている。ということです。

先の、企業の店舗は、人時については、かなりまえから取り組まれていました。人時を下げる手法も、様々なプランが出ていましたが、中々着手できずにいました。

理由は簡単で、人時や業務のムダを調べたものの、あまりにも膨大で複雑な作業のため、継続困難となり行き詰ってしまったのです。

それを回避するには、やり方手順があり、日常業務の中で、人時と売上について、店舗ごとにわかる仕組み作りが重要となります。人時割レーバースケジュールを通じ、人時と売上の推移を、時間帯別にその状況に立ち位置をおくと、すぐにいくつかのことに気づきます。

本当に売上を上げる為に必要な時間帯に人がいなく、逆に、何も作業すらない時間帯に人がたくさんいる。という状況がいやおうなしに、目の前に提示されることで「なんとかしなくては」と誰でもが考えるようになるのです。

人はこうして数値で、判断を求められると、どこかに基準を求めます。これまで、絶対的に人手不足であったと、誰もが信じて疑わなかったのに、実際は、足りない時間もあるが、過剰な時間の方が多い。ことが明らかになると誰もが前向きになります。

人時割レーバースケジュールを使い、各自が日々の売場毎の事実を目の当たりにすることで、失うものへの恐怖が緩和され、取る行動が初めて変わるのです。

先の会社では、これを活用することで、商品加工の順番を　これまで、売場の左端からやっていったものを　Aランク商品から先に実施するように変更したり、タイムセールは、人付きの売り方から無人化へ変更しました。商品量の多いグロッサリーは、時間を決めて集中応援体制で完了させるようになりました。人時を突き詰めていくと分単位、秒単位で見ていく必要性があることの議論も交わされました。

自らが、必要に迫られることで、これまで学んだ知識を知恵に変えながら、次々と改善アイデアを生み出し、僅か数週間で、人時生産性目標を連続クリアする成果を生み出す手法を手に入れたといえます。こうして　月次の人時生産性の成果を達成させ、翌月に繋げ、半期、年度結果へ結び付けていくわけです。

大事なことは、一定の確率で、人時生産性を上げていく施策を発見し、その再現手法をいかに定着させるかということになります。

さあ、貴社におかれましても、「一定の確率」で人時生産性を引き上げる施策を発見し、成長し発展できる２０１９年を実現させていきましょう。