挑戦する社員が多い会社は、何をやっているのか

その頃、私は毎晩、ノートパソコンの前で、本当にこの仕事を続けて良いのだろうか？　支援先の業績は上がるけれど根本的に間違っているのではないか？　こんなことばかり考えながら、翌日の仕事の準備に追われていました。　

今から１２年前。私は、経営コンサルタントという職業に憧れ、社会人向けの学校に通い、あるコンサルティング会社に転職しました。その１年目のことです。来る日も来る日も、支援先のことばかり考えていました。これで支援先の会社は本当に良くなるのだろうか？　と不安になり、夜、一人になると考えごとばかりしていました。ビジネス書を読みあさったり、資料を作り直したり…。　

当時、プライベートでは長男が産まれたばかりでした。夜鳴きの声で我に返り、ようやく仕事を止めることができました。深夜の３時に強引にベットに入り、６時には目を覚まして仕事を再開する。そんな日々でした。　

正直、こんなはずじゃないと思っていました。＜経営コンサルティングという仕事は「会社が豊かになること」と「社員が豊かに働くこと」を両立するためのお手伝いだ＞と思っていたら大間違いでした。転職先が当時提供していた管理主体のコンサルティングは、業績は上がるものの社員が疲弊してしまう…。そんな状況だったからです。　

このままでは終われない。でも転職で入社したばかりの会社を辞める勇気もない。私は、社会人向けの学校でお世話になった恩師に相談しました。そこで「人間をもっと理解しなさい」とアドバイスをもらいました。

師いわく「従来のコンサルティング手法にも、価値がある。ただ、それが環境の変化とともに、人を活かしきれなくなっているのではないか」と。そして「人間を理解し、社員がイキイキと活躍できるコンサルティング手法を新たに考えてみたらどうだろう。」とも付け加えられました。このアドバイスに惹かれて、人間を理解するために脳科学や心理学の講座に通ったり、伸びている会社の事例を調べたりするようになりました。　

そこで紹介されている原理原則や、伸びている会社の事例のエッセンスを活用すると、驚いたことに数ヶ月のうちに変化が起きました。支援先の社員から、自ら進んで挑戦する方が現れたのです。そして、社員が保身に走りバラバラになっていた支援先が、共通の目的を達成するために協力し合うような会社になりました。今まで、「従来の手法をそのまま支援先に提供し続けて良いのだろうか」と悩んでいた経営コンサルティングの世界で、私は突破口を見つけ、それからこの世界にハマりました。　

もう少し具体的に説明すると、私が当初活用していたのは「先行管理」と呼ばれる従来型のコンサルティング手法の１つで、その手のノウハウは勤務先のコンサルティング会社に沢山ありました。しかし、そのどのノウハウも、低成長期と呼ばれる経営環境では＜管理の弊害＞が出るようになっていました。そこで、人間を理解し、それを活用するために「神経言語プログラミング（ＮＬＰ）」と「応用行動分析（ＡＢＡ）」などの原理原則を独自に取り込み、コンサルティグ手法の改良を続けました。また、伸びている会社の事例もヒントとなり、アイデアを取捨選択し、独自に体系化を進めました。　

正直に言えば、最初はビギナーズラックだったと思います。その後、２年３年と経験を積み支援先が増えると、壁にぶつかるケースも増えてきました。そこで、支援が上手くいった事例と、なかなか結果につながらない事例を比較しながら、探求を続けました。すると同じ先行管理でも、期間の違いで社員の捉え方が１８０度変わる。社員を疲弊させることにもなれば、社員をイキイキさせることにもできる。３～６ヶ月といった短期的な視点だけではなく、３年という中期的な視点を起点にすれば、上手くいく。このことに気がついたのです。つまり、中期的な視点があれば、人間の原理原則に反することなく、原理原則に沿った仕組みとして導入できることを発見しました。　

これが「業績３年 先行管理」の仕組みづくりコンサルティングの原点です。　

発見したこと。短期的な業績先行管理には、注意が必要でした。時間軸が短いため、既存のルールで戦うしかなく、管理の弊害ばかり起こります。社長や幹部社員は、細かく管理をするようになります。いわゆるマイクロマネジメントです。　

すると、どれだけ強制しても、どれだけ丸投げしても、社員は目先の指示をこなすことで精一杯。新たな取り組みに、社員が自ら挑戦することはありません。社員の思考は、将来の成果のために挑戦することよりも、目先に囚われ叱られないようにすることを優先します。　

管理を主体に「やれ」と強要しても、自ら挑戦する社員はでてきません。
　管理を主体に「考えろ」と丸投げしても、自ら挑戦する社員はでてきません。　

一方で、挑戦する社員が多い会社は、中期的な業績先行管理をやっています。時間軸が長いため、戦い方を変えても良いという前提で、先行管理をします。既存のルールに囚われません。そして、人間の原理原則を踏まえ、＜挑戦したほうが安全、現状維持は危険＞と感じられる仕組みを仕込んでいます。　

さらに、中期的な理想を「実現できちゃうかも」という妄想を推奨しています。はじめは勘違いかもしれません。しかし、社員は、「できる」という妄想をもとに、実現するためのアイデアを自ら考え実行するようになります。もちろん短期的な失敗はありますが、中期的にはさらに工夫し、もっと良いやり方を編み出します。やがて、妄想ではなく現実に変えるのです。　

結論。「やれ」という強要が、我が社を不自由にします。一方で「できる」という勘違いが、我が社を自由にします。
　また、「考えろ」という丸投げが、我が社を路頭に迷わせます。一方で「できる」という勘違いが、我が社が前進させるきっかけになります。　

挑戦する社員が多い会社は、何をやっているのか。　

ポイントは、＜時間軸を長くした先行管理＞で妄想を推奨し、＜人間の原理原則を考慮した仕組みづくり＞で成果につながる行動をうながしているのです。　

御社はどのように挑戦する社員を増やしていきますか？　

社員が日常業務を通じて挑戦できるように、中期的な時間軸をもった何らかの仕組みを考えてみてください。