若手社員が成長できる組織と成長できない組織の違い

先日、人財育成を担当される責任者の方と話をしていると、その部門で数年キャリアを積んだ社員は、大変優秀であるとみなされ、他部署へ異動することが多い、つまり、引き抜かれることが多いと伺いました。

これまで育ててきた人財が、いよいよリーダーとなって実力を発揮してくれると思っていた途端の異動というのも珍しくないのだとか。優秀であると認められたからこその異動なのですが、責任者としては、いささか納得できない思いを抱えていらっしゃるのではないかと推測しながら話をうかがっていました。

ところが、「いやあ、また新しい人財が育っていくので、特に問題はないんですよ。」と、なんとまあ余裕のあるご発言が続きました。その理由をうかがっていくと、その部門では、「若手に任せる」というカルチャーが根付いているのだとか。

新しいプロジェクトを始める時なども、そのプロジェクトリーダーをあえて、30代に入り次期リーダーになるような社員に任せるというのが、良い意味で「当たり前」になっているというのです。

「任せる」と言うと聞こえは良いですが、「任せっぱなし」では、重責に耐えかねて、能力ある社員がつぶれてしまうこともあります。ましてや、無関心な態度を貫いたり、あえて反論ばかりするようなベテラン社員がいれば、任された社員がのびのびと自らの能力を100％発揮することが難しく、結果、プロジェクト運営にも大きな支障をきたすことは言うまでもありません。

では、ベテラン社員は何をやっているのか。それは、この若きリーダーを育てるということに邁進しているのです。

若きリーダーに対して、「まずはやってみよ」と行動を促し、その決断に対しては可能な限りのサポートをします。感心するのは、よく観察し、よく声をかけているということです。

この声かけというのは、アドバイスではありません。アドバイスをすれば、リーダーが、ベテランのアドバイスに従って行動していくだけですので、リーダー自ら成長するという好循環を生まないからです。そこで、あえて「声をかける」に留めているのです。

相手のモチベーションを最大限に引き出す「声かけ」があります。あるいは、安心して失敗できる環境を作り、挑戦する意欲を導くための「声かけ」といっても良いかもしれません。

相手を褒める、認めるというだけではなく、能力を発揮できるよう力を与える「声かけ」があるのです。ベテラン社員のサポートをもらった若きリーダーは、失敗を恐れず果敢にチャレンジし、自ら成果を出すことにコミットします。

この部門では、このような若手リーダーの育成を、上司だけではなく部門として組織として行っているのです。しかも、若手の育成自体が、ベテラン社員のモチベーションにも大きく貢献しているのです。

そのため、たとえ、部門の仲間が他部署に異動することになったとしても、その門出を祝い、気持ちよく送り出しているのだとか。そもそも、自らの部門の社員が優秀であるということに、誇りとやりがいを感じているのです。

また、普段から信頼関係の構築を行っています。その最たるものが、相手の話を傾聴するという態度なのです。

この「傾聴する」という態度は、コンサルティングや研修などでお伝えすると、多くの方が誤解していることに気づかされます。「共感する」ことが「同意する」ことだと勘違いされている方もまだまだいらっしゃいます。

社員が自ら成長できる組織では、アドバイスの代わりに適切な声かけと傾聴により、若手社員が安心して挑戦できる土壌づくりが出来ているのです。

御社は若手社員が成長できる組織でしょうか。安心して挑戦できる土壌づくりが出来ていますか。