伸びる会社の社長が四六時中取り組んでいること

創業期から社長の能力と頑張りで成長してきた会社の多くが、ある一定のレベルで成長が止まります。年商でいうと４～５億円、または業種によっては７～8億円あたり。そして、それは営業力の問題ではなく、社員に負荷がかかりすぎてそれ以上はこなせないという、会社の体制の問題という場合が多いです。

社員の負荷と書きましたが、往々にして一番負荷がかかっているのが社長です。社長が手も足も動かしながら、社員に指示を出し、ケツを叩いてなんとか業務を廻している。

社員が育ったら任せたいとは思いながらも、自分のレベルにまで登ってくる社員はいつまで経っても現れず、業務の肝心なところは全て社長がこなしているという状況です。

「経営はトップの器で決まる」とよく言われますが、この場合は器以前の問題として社長のプレーヤーとしてのキャパの問題で頭打ちしている状態と言えます。

この状態を脱出し、社長が手を動かすことから卒業することが壁を超えるための第1歩となります。社長は自分がやりたくなるのをグッとこらえ、自分には手も足もないと思うことです。

だれかが育ったら任すのではなく、今いる社員の中で最も管理者としての能力がある人を選び、彼の指揮下で業務が回るようにすべて仕組みをつくっていくのです。とにもかくにも、この「管理者に管理させる」という状態に持っていくことが肝要です。

で、社長は何をするか？

それはもう「戦略づくり」に他なりません。

会社として目指すゴールをどこに設定し、そしてそこに到達するための手立てを戦略レベルで考えることです。

その戦略を策定するためのヒントとして情報を集める、あるいは戦略仮説を検証するという目的で人と合うということはあるでしょう。しかし、そういった目的ではなく、仕事を取るための営業活動として経営者の会などに足繁く通っているとしたら、これはやはり「個人事業」としての活動となってしまいます。

最初は社長が先頭に立って汗水垂らして働き会社を軌道に乗せる。もちろんこれは大事なことです。そして、このフェーズがひと段落したら、社長は専ら考えることを仕事にするのです。額に汗するのは社員に任せ、社長は脳みそで汗をかくのです。

ここで大事なことは、社長が考えるのは「戦術」ではなくあくまで「戦略」だということです。この違いを明確に意識し、社長は戦略を考える。そして戦術は管理者に考えさせる。この切り分けができるかどうかが会社の成長を左右します。

戦略を決めるというのは、別な表現で言うと「自社の独自性をどう確立するか。」ということです。これが資本主義社会で生き残るための絶対条件であり、他でも代わりがきくということになれば、それは実質的には「下請け業」をやっているということになります。

この下請け業が苦しいのは、全体の中で価値を生み出しているのは顧客側であり、自社が生み出している付加価値が相対的に低いからです。そして、今の時代のように産業構造が大きく変わっていく時代の節目というのは、不可化価値の低いところから淘汰が進んでいくということになります。

会社を成長させるために社長がやるべきことは２つ。それは「独自の強みづくり」と「仕組み化」です。独自性を確保し付加価値を出すための戦略づくりに汗をかき、そしてそれを組織で廻せるように仕組み化する。この「戦略」も「仕組み」ももちろん常々進化させていくべきものですし、この進化を早回しできる企業が市場で勝ち残っていけるのです。

会社を成長させるために、御社ならではの付加価値を出していくために、考えをを尽くし脳みそに汗していきましょう。

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