倉庫がグチャグチャになるのも、社員が平気で高いコインパーキングを使うのも、会社に〇〇がないからです。只々、〇〇が無いからです。

「矢田先生、狙ったほど生産性が上がらずに困っています。それどころか、人件費だけが上がった状態です。」

専門コンサルティングサービスＨ社長からの相談です。
年商１０億の仕組みが回りだし、売上げも順調に推移しています。しかし、社員一人当たりの生産性は変わりません。

その原因は、明白でした。直接の担当である、コンサルタント一人当たりの持てる案件数には、限りがあります。その限りが、生産性の上限になっていました。

そこで社長は、コンサルタント１人に付き、アシスタント２名体制を取りました。
アシスタントが雑多な業務をこなすことで、コンサルタントはより本業である、お金を生む業務に時間を割けるようになります。

状況を御聞きして、矢田はお答えさせていただきました。

「良い手です、まさに分業の考え方です。しかし、丸投げしすぎですね。」

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方針
社長は、方針を出しまくることになります。
社長は、方針を出すことによって、組織の多くを操ることができます。それどころか、すべてを操ることができます。

自社の事業を、どのような特色のある事業につくりかえるのか。
既存の顧客をどう囲い込むのか。
という事業に関する方針を出し、組織全体を動かします。

在庫で持つ製品はどれか。また、どれだけの量が必要か。
材料費の高騰に伴う値上げを、どう顧客へ交渉するのか。その上げ幅はどうするのか。
この方針があって初めて、製造部は、適宜判断することができます。

工事計画を練る際、コストと工期の関係はどうあるべきか。
営業で移動中の有料駐車場は、どういうところを使うべきか。
これにより、現場スタッフは、自分である程度のことを、判断することができます。

このような方針により、すべてを動かすことになります。
この方針の意味は、下記のものとなります。この文を読めば、方針の重要性が良く解ります。

方針：反復的に起こる状況に適用される持続的な決定。行動の方向づけ、諸条件の限定、取るべき手段（方法）の明確化などが方針に相当する。

この方針がない時に、組織は多くの問題を抱えることになります。

自社の事業の方向性が解らないために、社員は自主的に動くことができません。
上司に、改善の提案も出来ません。何を勉強すればいいのかも絞れません。
そのため、根本的にやる気が起きません。そして、自社の将来に不安を抱くようになります。

製造部は、どれを在庫として持てばいいのか解りません。そして、捨てる基準も判りません。そのため、残ったものすべてが在庫となります。埃をかぶった設備や錆びた金型が、多くの場所を占めています。

工事部は、お客様の強い要望に応えるために、突貫の工期を組みました。その結果、人件費が当社の積算よりも高くなり、利益が出ませんでした。
営業担当は、平気で高い料金の駐車場の領収書を持ってきます。

これは、方針がないから、起きる現象です。
方針のないところに、混乱と停滞は起きます。
これらを起こさないために、方針を示すことになります。方針を示すことにより、これらの問題の多くは無くなります。この先も変わらず、無くなります。
また、これから入ってくる社員や新任の担当者や管理者も、短期間でその役目をこなすことが出来るようになります。

逆に、方針を示さなければ、これらの問題は、繰り返し起きることになります。
その結果、お客様を怒らせたり、在庫が増えたり、と問題が頻発することになります。
そして、社長や管理者は、現場を離れられなくなります。

方針なのです。方針を書にまとめ、提供することが必要です。
それでしか、適正な事業の成長はありません。現場で日々される適宜の判断も無いのです。

これほど重要な方針書ですが、多くの会社では作成されていません。
経営計画書はある、マニュアルはある、しかし、方針書はなし。
マニュアルは、定めた作業手順をまとめたものです。それに対し、方針書は、『そのマニュアルを作り変える方向性』を示したものと言えます。
残念なことに、自社の「〇〇に関する方針書」を見たことがない社員は多くいます。

この方針を示すことこそが、社長の一番の仕事だと言えます。
方針書こそが、社長の組織を動かすうえでの最大最強の武器となります。
社長の役目は、「決めること」です。
管理者の役目は、「決められたことを、実現すること」、社員の役目は、「決められたことを、実行すること」なのです。

方針、方針、方針です。
明日の会社の業績も、社員の自主的な行動も、社長の出す方針次第なのです。

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多くの企業は、分業を上手に機能させられずに、生産性を上げられずにいます。
それどころか、生産性を落としている企業も多くあります。

冒頭の専門コンサルティング業Ｈ社では、アシスタント２名に雑務を、コンサルタント１名に本業に専念させることで、生産性を上げることを狙いました。
しかし、結果は全く異なるものとなりました。売上げは上がらず、人件費だけが上がっていたのです。

私は、状況を確認し、下記の点を進言させていただきました。
「まずは、コンサルタント１名に付きアシスタント２名体制という仕組みを作ること。そして、そのある程度できた仕組みを、他のコンサルタントにも展開すること。」
ここでも、開発と展開の考え方をもとに、お話をさせていただきました。（詳しくは、書籍に）

Ｈ社長は、全員のコンサルタントに対し、「各自にアシスタント２名を付けるから、自由に使って、売上げを増やしてくれ。」と依頼しました。
その結果、やはり、「自由」に使うことになりました。
入力業務、テープ起こし、宅急便の梱包、など。他には、出張の手配などもありました。
その結果、確かに、コンサルタントの雑務は減ることになりました。その分、コンサルタントは、毎日１時間早く帰れるようになりました。

また、あるコンサルタントのもとでは、アシスタントが暇そうにしています。指示を与えていないのです。コンサルタントの中でも、アシスタントを上手に使える人、使えない人の差が大きく出てきました。

そして、一人当たりの売上げは狙いほど、増えていません。微増です。
そして、一部のアシスタントからも不満が出てきています。「こきつかわれている。」、「自己完結できる業務がない。」と。やりがいが見つけられないのです。

方針として、まずは、「コンサルタント１名に付きアシスタント２名という体制の仕組みを作る」と打ち出す必要がありました。
「アシスタントを自由に使ってよい」という、方針ではまずかったのです。
その見た目は、同じ「コンサルタントの側に、２名のアシスタントが付く」状態です。
しかし、そこにある『方向性』は、まったく異なるものなのです。

このできた仕組みは、この先の会社の財産になります。
この先も、売上げの拡大とともに、コンサルタントを増員し、すぐに、大きな成果を出せるようになります。また、コンサルタントは独立も難しくなります。
そして、会社として、この仕組みを改善し続けることができます。

人の成長と、仕組みの成長を、混同してはいけません。
人の成果と、仕組みの成果も、混同してはいけません。
人の成長と、仕組みの成果には、まったく相関性はないのです。

社長の役目は、方針を出すことです。
それらの方針は、「仕組み」に向かうことになります。それらの方針書を出す行為は、「仕組み」のフレームの中で行うことになります。その「仕組みで回されるサイクル」により、その方針書も育っていくことになります。

会社の未来は、社長の出す方針で決まるのです。
年商１０億も社長の出す方針です。

正しい方針と、正しい方針書の運用が、いま必要なことです。

 

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