「チェーン経営で人時売上高の結果を変えるには」

「先生　作業指示書を使ってるんですが、人時が減らないのです。どう考えていけばよろしいのでしょうか？」　

少し前に、セミナーにご参加になられた経営者からのご相談です。

人時売上の進捗確認を どのタイミングでされているのかお聞きしますと、月に1～２回程度とのこと。

―――その取り組みで、人時売上を改善できたら驚きです。だから、これからは十分チャンスはありますよ！と申し上げさせていただきました。

ビジネスに限らず、勉強でも、スポーツでもなんでもそうですが、その結果を得るためには、日々の練習は欠かせません。

オリンピック選手が月に一度二度の練習で、メダルが取れるとは、だれもが思わないわけです。

店舗の売上であっても、毎日集計結果がでるから、それに対してどう改善していこうか？という、行動を毎日起こすことで、月次の数値改善に結びつくわけです。

人時売上も同じでして、それを見て改善する回数に比例し、数値は変わっていきます。

店長はもちろん見ますが、社長はそれ以上に見なくてはいけません。

店舗の数値が上がらない要因を　店舗の努力不足であれば指導すべきですし、そのために経営として支援すべきことは何か？ということを随時行動しなければ、365日はあっという間に過ぎていき、経営数値を出せるチャンスが減っていくからです。

プロジェクトでも、結果を出す企業は、毎週社長が「店長に電話をしたり、店舗へ出向いて、人時売上はどうなったか？何か支援できることはあるか？」という指導を欠かしません。

店長一人ではできないことも　本部の支援によって実現できることはあり、実際に調査をしていくと、改善業務項目の９割は本部にあることも分かっています。

毎週、こういった行動を起こす企業は、その頻度に応じて結果は変わってきますし、なかでもご熱心な社長からは「先生こういうケースの場合はどうすべきか教えていただきたい」とメールをいただいたりします。

「52週パーフェクトに人時売上を上げたい」という社長の意志は、専務や常務といった幹部の動きに強い影響を与えますから、数値が変わらない方がおかしいと言えます。

一方で、なかなか人時売上が上がらない企業は、人時売上に関する会議体を持つことが少ないと言えます。

私は、クライアント先に対し月に一度指導に入り、次回までの課題を出させていただくのですが、その間、１回ぐらいしか会議やミーティングを開かず、中には、課題を事務局に取りまとめさせて、一度もミーティングすら開催しないというところもあります。

こういった企業の幹部は、鷹揚に構え、商売上の工夫や改善のための行動が乏しく、人時売上が改善しなくても、こだわらないことから数値はよくなりません。

そういう企業に限って「うちは店舗数もあるし、売上が大事だから・・・」という的外れの言い訳をし　業績改善しない自己の立場を援護する取締役が、社内で、幅をきかせてるのも特徴です。

勉強やスポーツでは、どんなに素晴らしい環境が整ったところで、勉強や練習をする気のない選手は、結果は出すことはできません。

ビジネスもそれと同じように、活かせるノウハウや立派な店舗があっても、経営者が人時を活用する会議体や勉強時間を作らず、事務局へ丸投げしていたのでは、何ひとつ営業成績は変わらないのは火を見るより明らかだからです。

私の前職の企業でさえも、CEOが人時売上に取組む時間は、週に最低5時間はありました。CEO主催の人時売上を中心とした公式会議だけでも、年間100時間以上とっていたことになります。

チェーンストアにとって人時売上は、最重要課題でありますから、企業のトップであるCEOが直接関与して、執行役員に指導にあたっていたわけです。

それ以外にも、CEOとして、直接店舗ビジットを週に1日は実施して確認しするわけで、少なくともCEOとして年間労働時間2000時間の１０％近くを人時売上改善に最低割り当てていたことになります。

人時売上に限らず、社長自らが動き、時間を投じることで、結果は変えることができるということです。

日々の積み重ねをしてきたから、利益体質の習慣が企業に根付き、何年も安定した、収益体制が、今も続いていると言えます。

「そんなに時間を割いて、何か特別にやることがあるのでしょうか？」という声が聞こえてきそうですが、

特別にやることは、ありません。人時売上を上げるのに、特別な能力や技術というものは必要なく、むしろ学歴や経験といった過去の輝かしい実績というものは邪魔にさえなるといえます。

というのは、人時売上は、売上高のように前年比を追うものでなく、未来の実績をつくっていくための指標であるからです。

言い換えますと、昨日までの延長上ではなく、未来のあるべき目標値を掲げ、そこから逆算して、取組むべきことを決めていくものであるということです。

この指標は、社長自身が決めるべきものであり、専務や常務といった役員でも運営部長でもありません。

企業を代表する立場にあれば、それを実現すれば、多少の環境変化が起きても、ブレないと言うレベルのものは、資料などが無くても作ることはできます。

詳しくは　セミナーでお伝えしておりますが、

その人時売上の目標を企業として掲げ、本業で儲けをあげるやり方を知り、いかに早く、自社のものにするかが重要なのです。

さらに、仕組みが本部に出来上がることで、年度目標を射程距離におくことができ、第一四半期から楽に戦えるようになってくるわけです。

さあ、貴社におかれましても、年度目標を射程距離におき、第一四半期からダッシュできる体制は、もう整っておられますでしょうか？