マネジメントの適性を見極める方法
日本と欧米では、ステップアップ方式が根本的に違います。
日本は卒業方式。欧米は入学方式をとっています。
日本では現場のプレーヤーの仕事が優秀であれば、その社員を中堅職層にステップアップさせます。
欧米では、現場で優秀であればずっとそのままの現場で活躍してもらえば良いと考えます。
ここが根本的な違いです。
なぜ、日本の経営者は卒業方式をとっているのか。
それは、一般職で優秀であれば中堅職へ、中堅職で優秀であれば管理職へとすべての社員に成長してほしいと願っているからです。そして物心両面で豊かになってほしいという思いがあるからです。だからこそ、この方式になったと言わざるを得ません。
中堅職層にステップアップした社員は、部下指導という重要業務は成長基準１点からスタートすることになります。その部下指導という重要業務を
- 「その業務をやっていなかった」
- 「その業務を少しやっていた」
- 「その業務を基本となるやり方で実施していた」
- 「その業務を優れたやり方で実施していた」
- 「その業務を優れたやり方で実施しており、他の社員にも教えていた」
の５段階で少しずつ指導ができるようになっていきます。
そのため、中堅職にステップアップした段階では部下指導は全くできません。
その社員をこれから部下指導ができるように指導するのは管理職の仕事です。
実際に中堅職になった社員から、「私は部下指導はあまり上手にできない、得手ではない。適性はないので上司の立場から降ろしてほしい」という驚くような発言があることがありますが、その発言には「そうですか！」と簡単には頷いてはだめです。
「誰もが部下指導ができないまま中堅職に上がるので、部下指導ができなくて当然です」と答えなければなりません。
「これから成長基準１・２・３・４・５点と部下の成長を願って指導していく中で、部下指導が段々できるようになっていくので心配はいらない」が正しい回答でしょう。
その部下指導ができるかどうか、中堅職になってから初めて確認するのは若干リスクがあると言えるでしょう。
そのリスクを低減する方法があります。
それは一般職層の成長シートの重要業務の成長基準を次のようにすることです。
- 「その業務をやっていなかった」
- 「その業務を少しやっていた」
- 「その業務を基本となるやり方で実施していた」
- 「その業務を優れたやり方で実施していた」
- 「その業務を優れたやり方で実施しており、他の社員にも教えていた」
この成長基準には、５点「他の社員に教えていた」があります。
当然、すべての社員は４点に成長したら、次の成長段階の「他の社員に教える」ことに挑戦し始めます。このときに最初のつまづきがあります。
それは、自分で一生懸命取り組んで高い成果を上げることはできたけれど、他の社員に教えることは簡単ではないと悩むことです。
ましてや、まだ上司という立場ではありません。
同じ一般職層の社員という立場で、他の社員に教えることでその社員を成長させることに寄与することは、並大抵のことではありません。
「言ってもやらない」
これは中堅職になって部下を持った社員の最初の嘆きの言葉です。
ところが、その上司という立場を持たずに他の社員に教えて他の社員の成長に貢献することが一般職層のチャレンジ目標となれば、それに取り組む社員もいるでしょう。
できる社員もいます。
できない社員もいます。
これは当然得手不得手があるでしょう。
しかし諦めずに仲間の成長に貢献する社員がいるとすれば、いつかこの社員が中堅職にステップアップしたときに、部下を成長させることは上手にできるだろうという推測は十分につきます。
一般職層の成長シートは、次の中堅職にステップアップして活躍することを想定しながら他の社員に教えることに挑戦する社員を現実的に確認することができます。
これは理想論の話ではなく、成長塾を受講された1,014名の経営者は実際にやってきて、「他の社員に教えたら最も評価していた」ことをそのまま成長シートに可視化しました。
ですから、日本の経営者はほとんどそうでしょう。
それがあるがゆえに、すべての社員はその成長基準を見て例外なく教え始めることになります。
それが上手にできるかどうか、じっくり観察できることによって、その社員の中堅職に行ったときの部下指導に対する適性を一般職層から判断できることになるでしょう。
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