第52話　社長の仕事は ”私にどんな支援ができるか？” 問うこと

「ソノダさん、私はね、この現場じゃ、名ばかり役員なんですよ」

ー顧問先の人事担当役員の言葉です。

頑張っているのに四面楚歌

さらに詳しくお話しをお聞きすると、現場の課題を解決するために様々な解決策に取り組んでいるが、こうした解決策に不平不満を抱いた社員たちが、役員の上司（社長）に、「あの役員は現場のことがわかっていない。何をするにしても強引だ」と言った役員の悪口を言ったりしている。挙句の果てには、社長直々の業務指示なら従うが、役員の言うことは誰も聞かなくなっているという状況のようです。当然、役員自身も組織に不信感と敵対意識を抱き、全くやる気をなくしているようです。このような四面楚歌の状況をなんとか克服したいという相談でした。

私から、「役員自身は、どのような想いで現場と向き合っているのですか？」とお聞きすると、役員から、「前の職場では皆が私の指示に従ったし、成果も出してきたんですよ。毎日が楽しかった・・・。同じようなマネジメント手法が、この職場には通じないんです。」「社長が何でもマネジメントすればいいんですよ。私は、名ばかり役員なんですから・・・。」とのことでした。

自己中心的な解決策が生んだ悪循環

このやりとりからわかることは、この役員は、過去の成功体験に根付いた「職場の社員や課題との関係性（社員はこうあるべき、課題はこう解決されるべき、私のマネジメントこそが支持されるべき・・・といった想い）」にこだわり続けているということです。新しい職場における、新しい関係性に照らした役員自身の役割を客観視できないでいるのです。

その結果、社員のためだと思っている解決策が、役員自身の成功体験を正当化するための、自己中心的な解決策になっていたのです。そして、次のような悪循環に陥っていたのです。

（悪循環）
自己中心的なマネジメントを押し付ける
→相手の話を聴かない
→様々な解決策が眠ってしまう
→業務が停滞・混乱する
→誰しも自分を正当化しようとする
→職場に不安や不信感が蔓延する
→それを払拭しようと自己中心的なマネジメントを繰り返す

自分にはどんな支援ができるだろう？

当たり前のことですが、新しい関係性の中では、これまで培ってきた経験や知恵は役に立たない・・・と言っているのではありません。相手の声に耳を傾け、相手のこだわりやニーズを把握した上で、培ってきた経験や知恵がどう役立つだろうか？、どんな具体的な支援ができるだろうか？、自分だけではできない支援は何だろうか？、第三者の協力を仰ぐとすれば何か？と自問し、周囲と解決策を調整することが肝要なのです。

これもまた当たり前のことですが、職場のデスクに悠然と座っていたら、社員が自分自身のこだわりやニーズを話しかけてくると思っていたら大きな間違いです。朝礼や終礼、PDCA会議、そして業務改善会議などの場こそが、相手の声に耳を傾けニーズを把握するために、絶好の機会であるということを腹に落とし、そうした場を仕組みとして現場に構築することが必要なのです。

話を聴けば、社員も自律的に動き出す

相手の話を聴く場が職場に定着すれば、経営者やマネジメント層だけでなく、社員同士が話しはじめ、どうすればもっと現場が良くなるか考えるようになります。同僚の状況はどうか？、他部署のニーズは何か？、夢の実現に向けて自分自身も成長できそうか？、と様々な関係性を捉えて、社員自身が、何をすべきかということを、客観的に見つめることができるようになるのです。そして、現場全体が、自律的に課題解決ができるプラチナ組織となっていくのです。

最後に・・・私（経営コンサルタント）にできることは何か

この役員は、なぜ、ここまで成功体験にこだわっていたのでしょうか？それは、役員の声に耳を傾けてくれる人が、周囲にいなかったからではないでしょうか？役員と一番連携をとらなければならない、社長ですら、心の底では、「私（社長）と社員の直接的で、良好な関係こそが、この職場を支えている」と自負していたとすれば、役員のマネジメントの失敗は、社長の言動を正当化するために必要な失敗だったのではないでしょうか。社長との関係性も構築が難しかった役員は、自分の成功体験にしか頼らざるを得なかった・・・そんな孤独な一面が垣間見られます。

私たち経営コンサルタントは、こうした経営層やマネジメント層の心根にもある人間の弱さに耳を傾けて、安心して、現実を直視した論議ができるように寄り添い、支援することではないか・・・と改めて肝に銘じたご相談でした。