管理者の人選基準はズバリ、これだ！間違っても、自分で自分のモチベーションを管理できない人を選んではいけない。

「どんな基準で社員を採用していけばよいのでしょうか？」

店舗型サービス業Ｆ社、コンサルティングも終盤に近付き、売上げも増えてきました。今後の大きな展開を考えると、優秀な人材をこのタイミングで獲得しておきたいところです。
求人募集をかけると１２名の応募があり、来週から順次面接を行うことになりました。

「矢田先生、人材を観る基準は沢山あると思いますが、いくつか教えていただけませんか。」

矢田は、お答えさせていただきました。

「はい、承りました。基本的に、人材を観る基準は、一つしかありません。」

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我々は、何のために『組織』をつくっているのか？
組織作りを進めるうえで、その目的を正しく理解しておく必要があります。
その正しい理解があって初めて、社長の毎日の過ごし方も、企業活動のすべても適正に行うことができます。

組織をつくる目的は、唯一つしかありません。
それは『変化』をするためです。

事業やその戦略は、その時代や環境に合わせ変化させていく必要があります。
そして、それに合わせ、売る仕組みやサービスを提供する仕組みをつくる必要があります。その出来た仕組みは、その瞬間における効率性を追求したものですから、改善を止めればすぐに機能不全を起こします。

変化をさせる、それも、同業他社よりも、精度高くスピードをもって！が、企業の宿命となります。
企業が、生き残り、より発展するためには、日々変化するお客様の要望を察知し、それに先回りをして対応していく必要があります。

すべての組織の活動は、「変化」をするためと言っても過言ではありません。
我々が、人を雇い、組織を作るのは、事業やその仕組みを変化させるためです。
機械やシステムは、仕組みの一部であるために、それ自身では進化しません。
それを支えるためにあるのが、組織なのです。

組織とは、時間に対する唯一つの策となります。組織が持つ目的は、変化なのです。

この変化という機能の中心となるのが、管理者となります。

変化を起こすために、管理者には二つ役目を担ってもらう必要があります。
一つは、「目標の達成」、もう一つが「仕組みの改善」となります。

一つ目の、「目標の達成」の内容は以下となります。
「自分の部や課に、与えられた目標達成のために進捗を確認する。その計画通りに進まなければ、対策を検討し、再度計画を立て、現場に行動レベルの指示を出す。」

「目標の達成」という文字を一見すると、「継続的な行動」のような印象を受けますが、そんなことは微塵もありません。
現場では、絶えず変化が起きています。お客様からの問い合わせ、原材料の状態の変化、運送でのトラブル、スタッフの欠員、そのような変化の連続です。
それらの日々起きる事件は小さくとも、実は時代の大きな動きの余波なのです。

この変化に対応するのが、管理者と言えます。いち早く察知し、会社の戦略や方針と照らし合わせ、いち早く現場に指示を出す。
そういう意味では、管理者の定義は、役職名にも雇用体系にも関係なく、「対応変化する役目を果たす人」となります。

そして、その一度経験した状況に対し、これからも繰り返し効率良くこなせるように、仕組化を進めます。仕組化こそが２つ目の管理者の持つ役目となります。
新しいルールを策定する、マニュアルを改定する、データベースの集計表を変更するなど、恒久的な対策を行います。

この繰り返しにより、仕組みはどんどん良くなっていきます。変化する顧客の要望や環境に対応できるのです。この仕組みを変化させる役目を担うことこそが、管理者なのです。

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この管理者に関する問題を抱えた企業は沢山あります。
管理者が機能しない、管理を担える社員がいない　など。

それらの企業を観て共通して言える欠陥は、以下の二つとなります。

一つ目は、「管理者に対して具体的な目標を与えていない」というものです。
ここで言う目標とは、特に、『今期、改良してほしい仕組み』を指します。

• アイテム数が増えたので、在庫管理の仕組みを見直してくれ
• 良い業者を囲い込むために、支払い条件（契約書）の見直しをお願いする
• 初めて展示会に参加する。来年以降も繰り返し使えるように・・・。
  という、仕組みの改善目標を与えます。

何の仕組みを改善してほしいのか、を明確にその管理者に依頼する必要があります。
この依頼事項が、管理者本人に伝わっていない時に、管理者は機能しなくなります。毎日の現場作業を淡々とこなすだけの「人」になります。
依頼事項を、管理者も経営者側も、明確に回答できる必要があります。

二つ目は、「そもそも能力が無い人を、管理者に任命している」というケースです。

管理者の能力に必要なものは、管理者の役目そのものになります。
「変化を起こせる人」となります。課題を発見する、そして、それの対策を行うこと。そして、仕組化をする。
これを、一言でいえば、「考え、動ける人」となります。
一般的に「優秀な人＝考える人」と言われますが、それでは実は不十分です。世の中には、考えられても、動かない人は沢山います。勇気がない、面倒くさい、責任を負いたくない。

この変化を起こせる人かどうかは、観察すればすぐに解ることです。
現場も、時代や環境の変化に見舞われています。そんな状況の中で、その変化を気にして貢献する人がいます。それに対し、その変化には気づかず（気づいていても）、何もしようとしない人がいます。
どちら側の社員か？、人か人材か？、現場作業に従事する初期に十分に弁別ができます。

勤続年数は人選の重要項目には成り得ません。真面目で長いという理由で、管理者に任命すると、やはり期待した役目は全うしません。与えられた業務はしっかりこなすが、仕組みを変えることが出来ません。

もっとひどいと、決められたことさえも出来ない人を管理者にあげているケースがあります。仕組みの改善ができないどころか、文章も書けない、そして、会社で決めたルールも守らない。能力不足どころか、自己管理もできない人を管理者にあげてしまっています。
その対策として、ある会社では、「その管理者を管理するための管理者をつける」や「他の部門に、その部門を牽制するという役割を与えた」という冗談としか思えない事象もあります。

管理者としての能力がある人材を選ぶこと、
そして、その人材に明確な目標としての仕組みの改善を依頼すること。
これにより、その部門や会社は、毎期強くなります。

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冒頭のＦ社には、この選考の軸を進言させていただきました。
「変化を起こせるかどうか」です。
管理者やこれから自社に優先して採用したいのは、「変化」にプラスに働く人です。
 
　人材＝「変化を起こせる人」
　人＝「変化を受け入れる人」
　ダメ＝「変化を受け入れられない人」

人材、すなわち「変化を起こせる人」は、自分自身を変化させることを知っています。環境に適応するためには、自分自身が学び成長し変化する必要があることを解っています。

そして、その特性を持つがゆえに、新しいことに対して、「飲み込みが早い」や「素直に受け入れる」という素養も自然と持ち合わせています。

また、優秀な人材は、こちらの手を煩わせることもありません。
必要であれば報告をあげてきます、モチベーションも自分で管理します。
新入社員ならいざ知らず、管理者に対し、報連相の指導ややる気のケアという煩わしい思いはしたくないのです。

なんとしても優秀な人材がほしいのです。管理者や上位層には、人材がほしい。
人材獲得のために動きましょう。
どんな規模の会社でも、人材が４名もいれば十分です。
この上位層さえ優秀であれば、何も問題はありません。何も恐れることはありません。
これからも変化することができます。環境に合わせ、事業と仕組みを変えていくことができます。

事業も仕組みも時と共に変わっていきます。そして、会社の規模もどんどん大きくなります。

そんな中でも変わらないものは、会社の持つ根本的な考え方や価値観だけとなります。目に見えるすべてが変わっていくからこそ、根本の変わらないところは共有しておきたいのです。これを経営理念といいます。

ゆえに、選考の際には、「理念」をしっかり説明することになります。
また、求人媒体にも、「理念」を謳うことになります。

変化する力を持つ人には、信念があります。
変化する会社にも、信念があります。

信念という核があるからこそ、変化できるのです。
核がある会社が、核のある人材を獲得する。その時にはすごい相乗効果を得ることになります。

 

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