コミュニケーションの問題が起きる真の原因は、〇〇が無いから。会議が長いのも〇〇が無いから。

「報連相の問題が起きています。研修などの教育が必要でしょうか。」

建設系サービス業Ｍ社長の言葉です。
売上げは、計画通り昨年対比１２０％で推移しています。

それと合わせるように、報連相に関する問題が増えてきました。お客様であるハウスメーカーの担当者様からの依頼を忘れる、自分のミスを報告しない、など。

矢田は状況を御聞きし、ご提言をさせていただきました。

「今の貴社では、研修を取り入れても効果はないでしょう。それどころか、全くの無駄に終わります。」

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どんな会社でも、コミュニケーションの問題は起きます。

創業し、自分一人で業務のすべてをこなしているうちは、この問題は当然起きませんでした。案件が増えてくると、社員を一人、二人と増やしていきます。
それと同時に、コミュニケーションの問題が起きることになります。

業務を複数の人で行うということは、そこに必ず情報のやり取りが発生します。
そのやり取りをスムーズに漏れなく行うために、人を増やすのと並行して仕組みの整備を進める必要があります。

この時に、仕組みの整備という考えを持たなければ、当然のこととしてコミュニケーションに関する問題を抱えることになります。
そして、その対策として取られるのは、「会議の開催」や「朝礼」というものになります。これは、コミュニケーションの機会を増設することで、情報共有を図ろうというものです。

それでも、根本的な仕組みの整備に向き合わないと、人間関係の悪化までに発展することになります。職場には、「不仲」や「不信感」、「いらだち」という感情のもつれが観られるようになります。
その時に取られる対策が「懇親会」や「コミュニケーション研修」というものになります。
当然、これらの対策では、一時は良くなったとしても、すぐに元に戻ることになります。

企業が成長し、スタッフが多くなると、必ずコミュニケーションの問題は起きるのです。
しかし、真の問題は、そのコミュニケーションの問題ではありません。それに対する考え方こそが、分かれ道となります。

絶対に、その対策として、コミュニケーションの機会を増やすことに向かってはいけません。ましてや、人に向かってもいけません。

コミュニケーションの問題とは、仕組みの不備の現れです。情報伝達の流れやその手段、各役割の設計を見直す時なのです。
コミュニケーションの問題が観られたとき、「仕組みの問題である」と考えなければいけません。

コミュニケーションの機会を増やすのではなく、減らすことを考えなければなりません。スタッフに教えるのではなく、スタッフがその通り動かざるを得ない仕組みを整えることが必要なのです。

我々は、コミュニケーションをいかに減らすかに取り組むことになります。
人と人が直接話す機会を減らすのです。人と人の接点に、ミスやバラツキが生まれます。目指すは、ゼロです。

しかし、なんでも無くせば良いというものではありません。
そのためには、コミュニケーションの目的を考える必要があります。

我々には、「クリエイティヴを生む」ためのコミュニケーションが必要になります。

• お客様への提案をまとめるための打ち合わせ
• 業務の効率を高めるためのチームでの改善会議
• 展示会のアイディアを生むための企画ミーティング

これらのクリエイティヴを生むためのコミュニケーションは増やしたいのです。
我々の行うサービス特性の大きい事業では、お客様にもっと貢献するためには、クリエイティヴが求められます。
また、一人当たりの生産性を高めるためには、アイディアを絞り出すしかありません。付加価値を高めるのか、生産効率をあげるのか、のどちらかです。

そのためのコミュニケーションの機会は、増やしたいのです。また、その時間で素晴らしいアイディアをどんどん生めるように、したいのです。

そのためには、そのコミュニケーションの場、すなわち会議の場に、工夫が必要になります。アイディアを生むために、少人数で行います。大人数では、人の目があるために、誰も口を開かなくなります。
また、全員で一枚の紙やホワイトボードに向かうことが必要です。マッピングも取り入れたいところです。

このクリエイティヴの会議の場で生まれたアイディアにより、業務の改善をどんどん進めていきます。仕組みやマニュアルを整備します。
問題となったコミュニケーションの事件も、再発がないように、シートの雛形や経路の見直しを行います。
その結果、『情報伝達のため』のコミュニケーションの機会は、減ることになります。

この逆を行ってはいけません。この原則が解っていない会社では下記のような傾向がみられることになります。

情報伝達のための会議を増やします。また、その会議に、より多くの人を参加させようとします。
そこで配布される資料は、売上げなどをまとめたデータだけです。事前に少人数で深く検討された対策書や企画書というものがありません。その結果、会議の場で、現状認識から対策立案まで行うため、長丁場となります。

そして、「忌憚のない意見」や「アイディア」を出すことが求められます。当然、クリエイティヴと呼べるアイディアも本音も出ることはありません。無難な意見だけが得られることになります。
また、ペーパーレス化された会議では、その多くは自分のメールをチェックしたりと議題に集中していません。

そして、気づくと、社内は生産性の低い会議で溢れることになります。管理職者は、一日の多くを会議に奪われることになっています。

情報伝達のためのコミュニケーションは減らし、
クリエイティヴを生むためのコミュニケーションは高める取組みが必要になります。

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報連相の問題は、必ず起きます。
その時の対策の『順番』を間違えてはいけません。

第一に取り掛かることは、やはり「仕組み」の整備です。
案件シートやヒアリングシートなどの帳票を見直します。そして、その受け渡しの手段や担当や経路も確認します。
必ず不明確なところがあったり、不具合が見つかったりします。

そして、第二に取り掛かることは、「訓練」となります。
上記で出来た仕組みをしっかり実行してもらいます。
実行したうえで、問題が起きるようなら、やはり「仕組み」なのです。「仕組み」の改善に戻ることになります。

その担当者が実行していなくて、問題が起きるようなら、「訓練の仕組み」の見直しを行います。または、再度本人に協力の依頼をすることになります。

この時、合わせて「報連相の約束ごと」という形で、報連相について抜粋したものを、訓練用テキストとして整備すると良いでしょう。
そこには、下記のようなものが箇条書きで書かれています。

「お客様の依頼を受けるときには、メモを取ること。そして、必ず復唱し、お客様に合っているか確認をとること。」

「指示を受けたら、必ず期限を確認すること。明確な期限の指示がないときには、自分で期限を設定し、相手に伝えること。」

「お客様からのクレームは、その場ですぐに上司に報告すること。」

このテキストに、報連相に関する問題が起きる度に、追記がされていきます。
そして、毎期、全社員で読み合わせを行います。
新入社員に対しては、先輩社員がこれをテキストにして説明を行います。

この一連のサイクルにより、会社は、毎期報連相の問題が減ってきます。
そして、毎期報連相の精度が良くなってきます。
そして、お客様に褒められることも多くなってきます。また、多くの社員が業務改善にかかわるようになります。

業務を良くしようという深い次元での、コミュニケーションが取れるようになります。それは、うわべの仲良しさとは違います。
そして、職場は、プロフェッショナルとしての良い緊張感を持った雰囲気を宿すことになります。

研修は、最終手段です。
それも、出来れば取り入れたくない最終手段です。

仕組みを整備する、組織全体を強くするという視点が抜け落ちた思考のもとでの、研修の導入は、得られるものが少なすぎるのです。

コミュニケーションの問題が起きたら、仕組みの問題。
社員が育たないのも、仕組みの問題。
会議が多いのも、仕組みの問題。

問題＝仕組み　、　この発想以外ないのです。

 

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