出来る社員に、優先して〇〇を提供する。出来ない社員には、必要なし！社長は、区別し優先順位を持つこと。

「矢田先生、経営計画発表会って、本当に社員全員の参加が必要でしょうか？」

コンサルティングもいよいよ終盤です。社長としての事業設計が出来上がり、いよいよ社員に実行を依頼する段階になりました。

そのためのひとつの施策としての経営計画発表会です。

矢田はお答えさせていただきました。

「いえ、全員の参加は必要ありませんよ。」

「やっぱりそうなのですか。なんか疑問に思っていたのですよ。でも、多くの中小企業では、全員集めて開催しているようですが・・・」

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『教育は上げる取組み、仕組みは下げる取組み』

この正しき認識を持つ必要があります。
そして、いま自社にはどちらの取組みが必要かを冷静に判断する必要があります。

教育とは、その業務を行う社員の能力を上げる取組みになります。
それに対し、仕組みとは、その業務に必要な社員の要件を下げる取組みとなります。

教育は上げる、仕組みは下げる、まったく逆の取組みとなります。

このどちらも、会社の業績を上げるための取組みであり、正しい取組みと言えます。
しかし、「会社」のステージを上げる、「会社」を成長させるという意味で考えたときに得られる答えは、自ずと後者となります。

社員への教育で会社のステージが上がることはありません。
あくまでも、社長やその社員なりが仕組みづくりに熱心に取り組むからこそ、会社のステージが上がるのです。

そうであれば、遠回りせず、最初から社員と共に仕組みづくりに打ち込むことです。社員に依頼し、一緒になって仕組みづくりに取り組むのです。

教育で社員を上げることに取り組むと、それ以上に重大な問題を持つことになります。
その教育に取り組む間、仕組みづくりが後回しにされることです。
仕組みの基盤とその改善のサイクルが回っていない会社が教育に向かうと、その時の社長の意識が、教育すなわち人に向かうことになります。

仕組みに関するサイクルが回っている会社が、教育に取り組むのは問題ありません。
しかし、仕組みづくりのサイクルが出来ていない会社がそれに取り組めば、たちまち仕組みづくりに向かうべき思考や活動は停滞、または、ストップすることになります。

そして、その時の社員も、大きく２つの反応が確認できます。

１つ目は、本気で教育に参加する社員、正確には本気で教育に「応えようとする」社員です。彼らは、教育に熱心な社長の期待に応えるために、素晴らしいレポートを書いてきます。そして、「勉強になりました！」と感謝までしてくれます。
ある意味バランスのとれた社員と言えます。

２つ目は、教育に非協力的な社員です。彼らは、合理的に考えることが得意で地頭が良い傾向があります。問題の本質が、仕組みの問題であることを理解しています。そのため、教育の時間を「無駄」と考えています。
その自分の考えに素直であり、表面上取り繕うことも苦手なために、非協力的な態度をとってしまいます。

社長には、前者の社員は可愛く、後者の社員は可愛くないと映っています。しかし、成果や貢献度という面でみると、後者のほうが大きいケースは多くあります。

そして、この状況が続くようであれば、後者は会社を去る選択をします。
その結果、社内には、社長の期待に沿う素直な社員が多くなることになります。
そこでは、社長と社員が本気でディスカッションする風景がなくなっています。
気づくと行動力と積極性を持つ、場を引っ張る人材がいなくなっています。
そして、その社内の様子を見て社長は、益々教育に打ち込むようになります。

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仕組みの下で、訓練は存在しえます。
仕組みの上に、教育は成り立ちます。

仕組みにより、採用したスタッフが、基本業務を短期間にこなせるようになります。
決まったことをその通りやらせるという訓練により、採用後数日で生産性を上げることができます。これは、そのスタッフ自身にとっても嬉しいことです。
仕組みは、その通り実施されることで、その真価を発揮するのです。

仕組みにより、「業務をこなせる人の要件」を下げることで、より大きくスピードを持って展開ができるようになります。
訓練という仕組みにより、業務をこなせる社員を量産するのです。

そして、その中から、考えられる人材をこちら側に引っ張り上げることをします。
その人材と一緒に仕組みづくりに取り掛かります。

仕組みづくりをするためには、業務の目的やその背景の理解が必要になります。
また、その仕組みが大きくなればなるほど、会社のビジョンや方針、事業のコンセプトなどの全体をしっかり理解しておく必要が出てきます。
そのうえで、考え、行動し、また、考えるというサイクルを回すのです。
社員を、この仕組みづくりに参画させることで、育てていきます。

人を訓練により一人前に育てる、その一人前を教育し人材に育てる。
この教育とは、あくまでも「仕組みづくりへの参画」を指すのです。
人格教育や理念教育では、社員を育てることはできません。

この教育という機会を提供する対象は、一部の社員となります。
訓練段階を卒業した中の、考える素養、より大きな責任を背負う気概、そして、それを実際に行動に移す人材に対し、教育の機会を提供することになります。

その社員に対しては、具体的なミッション（改善する仕組み）を与え、その解決のための方策を一緒に考え、実行してもらいます。
その際には、そのミッションの重要性や狙いなどをしっかり理解させる必要があります。会社の戦略や方針の理解も必要になります。
そのうえで、行動計画を共有し、実現に向けて精力的に動いてもらいます。

決まったことをするには、正確さと継続力が必要になります。それに対し、仕組みを改善したり、新たに構築したりするには、熱意と創意工夫が必要になります。

この過程では、社長とのやり取りが多くなります。このやり取りを正しく表現すれば、ディスカッションとなります。
その場の目的は「共有」というレベルではなく、相乗効果による「創造」となります。
社長のパートナーとして、その社員は存在するのです。

この過程は、厳しいものになりますが、社長にとっても、その社員にとっても、エキサイティングでやりがいを感じるものになります。

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人材に動いてもらい、仕組みづくりに参画してもらうためには、社長の考えていること、描いているものを理解してもらう必要があります。

事業をどう発展させたいのか？
組織をどう機能させたいのか？
それをどれぐらいのスピードで実現したいのか？

社長のそれを、その人材に注入するのです。
それによりその人材は、納得と熱意を持って、そのミッションに取り組むことができます。
その事業の設計やビジョンの理解なしに、人材の機能はあり得ないのです。

自ずと、社長は、人材と呼べる社員とのコミュニケーションを多くすることになります。
その一方で、そうでない社員とは、それなりのコミュニケーションになります。
その比率は、１００：１です。１００を人材と呼べる社員に集中投下です。

声の掛け方も、前者に対しては「これをどう考えるのか？」となり、後者に対しては「最近どうだ？」となります。前者は実践であり、後者は挨拶です。
前者の名前は、毎日何回も呼びます、それに対し、後者に対してはこっそり手帳で名前を確認してから、呼ぶことになります。

コミュニケーションも教育の機会の提供も、一様ではないということです。

経営計画の理解の促進も、人材と呼べる社員に対し深く行うことになります。
全社での経営計画発表会を開催するにしろ、ミッションを与える社員に対しては、別の場所でしっかり時間をかけて、説明する必要があります。

全体での経営計画発表会は、ひとつのレセプションや決起集会と考える必要があります。会社は今後こうなるから、全員協力するように、という場です。

そして、その参加者の中から、今は埋もれているが次の世代の人材、すなわち、「考える素養、大きな責任を背負う気概、そして、それを実際に行動に移す社員」が奮い立つように誘うのです。

多くの社員が「他人事」として聞いている中、彼らは、社長の説明を「自分が関わるつもり」で聞いています。社長の説明を、創造力と熱意を持って聞いています。

経営計画発表会では、そんな埋もれた人材に向かって話をするのです。冷めた人を気にする必要はありません。

コミュニケーションも教育も一様に行うべきという間違った認識を持つと、本当に必要な人材とのコミュニケーションや教育が不足することになります。

コミュニケーションも教育も、その対象に優先順位が必要です。

 

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