社長が知っておくべき、御社の営業が売れない理由

「うちの営業、忙しく動き回ってはいるんですが、結果がついてこないんです。」

―――クライアント先の社長から出た言葉です。決してさぼっているわけではないが、数字として新規顧客の獲得や既存顧客からの受注増加につながっていないとのこと。

そこで社長に聞いてみました。「御社の営業マンはセールスにどれくらい時間をつかえていますか？」と。社長は変なこと聞くなあというような顔で「彼らは営業だから、常にセールスしてますよ。」と答えられましたが、これがよくある認識違いです。

営業というのは英語でいうとセールスですから、同じことのように思いますが、実態は大きく異なります。セールスのゴールは「クロージング」、つまりお客様に買っていただくことです。このクロージングをゴールとした見込み客に対する一連の働きかけが「セールス」です。

一方、営業マンは往々にしてこのセールスだけではなく、売れてからの顧客対応も担っており、むしろそちらの方に時間と労力を割いていると言ってもいいでしょう。例えば、納期調整、商品納入、クレーム対応、支払催促…、いろんなことで顧客対応を求められます。

社長は営業に「新規を取れ！」と発破をかける。営業は「ええ、わかってますよ。」と言いながら、日々既存顧客からの電話やメールの処理に追われる。そんな光景が多くの中小企業の現場で見受けられるものです。

言うまでもないことですが、セールスで成果をあげるためには、その質と量それぞれを高める必要があります。しかし、多くの企業では、質を高める以前に量が確保できていません。純粋な契約獲得活動、つまりセールスの量が足りないのです。

量を確保するためのポイントは、営業がやっている顧客対応の中身を棚卸し、営業マンでなくてもできることは内勤の社員に振り分けることです。

仕事を属人化させず仕組みをつくり、内勤の営業アシスタントや事務の社員で顧客対応をこなせるようにすると、外勤営業は契約獲得のための「セールス」の活動に注力することができます。また外に出ている営業マンよりも内勤の社員の方が迅速に対処できますから、お客様にとってもその方がいいのです。

もちろん、社員数の少ないところでは営業が契約獲得後もいろいろと顧客対応しなければならない状況もあると思いますが、その場合でも、その状況をわかったうえで必ず一定の時間を純粋な「セールス」に割くようにしなければ、ビジネスは増えてはいきません。

また、営業マンの移動時間や見積作成にかかる時間も見込み客に一切影響を与えていないわけですから、クロージングには1mmも近づいていない。つまりセールスにはなんら寄与していない訳です。こういった時間をいかに減らし、純粋なセールスの時間を確保するか。まずこの点にメスを入れることが重要です。

この「量」の確保はやろうと思えばどんな企業でもすぐに取り組め、そしてすぐに成果を出せることですし、絶対にやるべきことです。しかしながら、時間は有限ですから、営業マンの人数を固定と考えると量の確保には限界があります。

競合と差をつけるためには、セールスの「量」だけではなく「質」を高めなければなりません。そして、この質の向上については上限はないわけで、どこまでも高めることができます。

ところが、この「セールスの質」に意識を向けて、実際に鍛えている企業は非常に少ないです。

セールスの質を高めるとはクロージング力を上げることにほかなりません。見込み客が御社の商品を買うと決めていない段階では、その見込み客の頭の中に「御社の商品を買う理由」がありません。つまり相手は「御社の商品は必要ない」という「常識」があるのです。この相手の「常識」を書き換え、御社の商品が必要だという新しい常識をもたせないと契約に至りません。

つまりセールスとは「相手の価値観をかえる」ことです。これは本来簡単なことではないはずです。

しかし多くの場合、営業マンがやっていることは、商品の説明をして見積もりを提示して、どうでしょうか？と確認するだけです。これで相手の価値観が変わるのであれば、そんな楽なことはありません。

自分が売り込みを受ける側で考えると、興味のない商品について熱心に説明されても買う気は起りませんし、ましてよく知らない営業マンの「想い」を延々語られても迷惑なだけということはすぐにわかることです。

それなのに、いざ売り手の立場になると「商品」や「想い」を押しつけてしまう。これはやればやるほど「売り込み」となってクロージングからは遠ざかるだけです。

ではどうしたらいいか。

相手の常識・価値観を変えるには、相手が見えていないものを見せることが必要です。相手の「現状」についての認識を書き換え、御社の商品がいま必要だと思わせる。そのためには相手よりも高い視点をもっていないといけません。

戦でいうと、戦場を俯瞰し有利なポジションをとり、相手と自軍の強みと弱みを把握したうえで、地の利をいかして相手の弱点をついていく。

そういった「戦略」レベルで相手を上回っていないと、いくら兵に発破をかけても勝てるものではないわけです。

つまり、企業のセールス力を高めるということは、相手を動かすことのできる優れた戦略を練り上げるということであり、これは個々の営業マンがバラバラに決められるようなことでは全くないということです。

ずばり、これは営業部長の役割であり、それを鍛えるのは社長の役目です。

その戦略構築をおろそかにし、営業マンにノルマ達成のプレッシャーをかけるばかりの営業部長。そしてその営業部長にプレッシャーをかけるばかりの社長。これでは経営幹部としての役割を果たしていないのであり、兵を犬死にさせる結果を招きます。

売れないのは営業マンのレベルが低いとばかりに営業研修に放り込む。そこで学ぶことは「話法」レベル、つまり戦術以下の話しであり、そんなことを学んだところで結果がでることはありません。

あたらしく営業マンを採用した場合も、教育係である既存社員の営業マンが戦略を持ちえていないため、商品知識程度のことしか教えることができず、当然新人は結果を出せない。こういった負の連鎖が起きることになります。

セールスの質が低い場合に必要なことは戦術レベルの社員教育ではなく、有効な戦略の落とし込みということです。

御社の営業が結果をだすためには、営業部がセールスの「量」を最大限確保するための「仕組みづくり」と、セールスの「質」を最大化するための「戦略づくり」が不可欠です。

社員を活かすも殺すも上次第ということです。