チェーン経営の幹部教育の仕組みはありますか？

「こうやって外資大手チェーンでは結果をつくり出すのですか　いままで自社流でやってきましたから　知りませんでした」あるチェーンの社長の一言です。

ーーー大手とか中小とかは　あまり関係ないと私は思っているのですが、いつまでに何をやって、どういう結果を出す。ということについては　相当厳しくやっていました。

前職でも、外資傘下になる前は、やり方や手順が決まったものがなかったので、企業戦略が途中でたちぎれになることが数多くありました。

外資傘下となってからは、店舗運営中心の業務改革を進めるために幹部の役割を明確にしたことで、それ以降、黒字GMSとして成長を続けています。

店舗運営部の役割は、自社でコントロールできるとこだけにフォーカスし、顧客視点で業務改善を行い、低コスト化を実現させていくことです。

店舗の運営業務は増えることがあっても減ることはありません。「良くするがために指示が増える」といった、この矛盾を放置したままでは成長することはできませんので、「やめる指示」を決め出すようにします。

ホテルの運営特化で急成長の星野リゾートも、所有と運営が一体であった業界常識を運営経営に特化しています。

運営特化の最大のメリットは「やめる指示」を出せるということです。その余力を個性の打ち出しに転換し、赤字リゾート施設を次々と黒字化させています。

小売業界も、戦う相手は大きく変化しており、新規のディスカウント店だけでなく、アマゾンに代表されるインターネット通販、コンビニの台頭により、ほしいものを必要な時に購入できる　脅威に晒されています。

勝ちつづけるためには「やめる業務」を決め、そのコストを個性ある店づくりに転換させていかねばなりません。

利益の要である既存店の店舗運営戦略を立てて投資をしていかなければ、３年５年後には人も店も老朽化し衰退状態になるのは火を見るより明らかです。

経営者にとって、打つ手がない、知らないでは済まされない厳しい現実がそこに待ち受けているのです。

本業利益を示す、営業利益が最低３％確保できているということが成長チェーンの条件と常日ごろ申し上げてげておりますが、毎年これを更新し続けるには店舗運営がイノベーションされなければ到底困難であります。

大事なことは、社長が示す経営ビジョン実現に向け、どうやって店長指導ができる幹部を育成する仕組みを作っていくか　ということになります。

仕組みとは、スイッチを入れたら照明がつくように、コーラの自販機でお金を入れてボタンを押したら、コーラが買えるようになっていることです。ここで違う商品がでてきたら仕組みになっていないわけです。

これと同じように、小売の現場でも、運営部長や店長が変わっても、目指す方向は変わらないようになってるということが重要です。これができるようになると、各主幹部ではダブって指示を出したりすることが少なくなり、店での余計な作業は無くなります。

「え～　そんなに簡単に上手くいくはずなんかない！」という声が聞こえてきそうですが、なんでもそうですが、そこに行ってみなければ見えない、やったことのない人には、どうやって口で説明したところで、そのイメージはわかないのものです。

たった１回でも手順通りにやって結果を変えた社長と、人づてに聞いただけの社長とでは数百倍の結果の違いがでます。

上がるコストに増えない利益の環境下で、今は、企業努力なしに、人件費、原材料費の改善はありません。

さて、この具体的方法を活用すれば、貴社の今年度はどれくらいになっていたでしょうか？