社長さん、役員報酬を2倍にしたいのでしたら、労働時間を2倍にするより,今儲かっている事業のお客数を2倍にする企画です。

「経理に給与を増やしたいといったら、できないと言うのです。おかしくありませんか？

一生懸命働いて、売上は2倍になっています。今までの主力商品の他に、お客さんが次に手をだしやすい商品を仕入れて販売したので、客単価が上がっています。だから、経理に言ってやってください。

オレの給与を上げるべきだ、と。」

社長が手取りを多くしたい！だから働く！とてもイイ話です。

やる気が上がるのは、売上が上がって、給与も一緒にあがること。

給与アップでやる気が上がるのは、社長も従業員も皆同じ。

中小企業経営者の一族は、役員報酬といっても、従業員の給与水準とほとんど差異がないというケースが多くあります。

休日返上の仕事や、従業員が帰宅した後の書類整理点検など、労働時間の長さを考えると、従業員より低いと思う事さえあります。

ご相談の会社は、高級食品の製造販売を行っています。

この企業の主力商品は、２年ほど前まで、すべて卸売りでした。

百貨店が販売企画をするほど、品質はいいのに、卸売りだけでは、利益率が低い、儲からない、そこで、工場直売、自社での販売を開始しました。 

工場直売は、徐々にのびてきましたが、売上高は、卸売一件あたりの半分ほど。

わざわざ直販スペースを作ったのだから、もっと、売上高を伸ばせないか？

お客さまが手を出しやすい商品を同時に販売したらどうか？と考えました。

直売所に、来店するお客様目当てに、自社のロゴをいれたTシャツやバック、キーホルダーなどなど、雑貨を置いてみました。すると、驚くほどお客様の購入が進みました。

毎月の売上金額は、直販所の自社商品に匹敵するほどです。

自社店舗の売上が２倍になったから、給与も２倍にできる！はずです。

ですが、給与を２倍にするほど利益はない、と経理部門からの報告です。

経理が計算を間違えているんじゃない？と、社長さんは怪訝そうです。

 

《従前の売上の店舗収支》

　　　今までの売上　１００　　　　　　

　　　今までの原価　　２５　　　　　　

　　　粗利益　　　　　７５　　　　　　

　　　役員報酬　　　　５０　　　　

　　　販売費　　　　　２５　

　　　利益　　　　　　　０　

 

《自店舗売上が２倍になった店舗収支》

　　　現在の売上　　２００

　　　現在の原価　　１００

　　　　粗利益　　　１００

　　　役員報酬　　　１００　　　　

　　　販売費　　　　　２５　

　　　利益　　　△　　２５　

 

 

売上高が２００％アップなのに、なぜに損がでるの？

給与は、粗利益から支払います。

粗利益こそ会社全体のエネルギー源、社長・社員みんなの給与の元です。

役員報酬を２倍にするためには、少なくとも粗利益は１２５（役員報酬＋販売費）無ければなりません。

ところが、粗利益は１００、確かに給与を上げると損失が出ます。

自社で製造販売している商品は、粗利益率が高いのが普通です。

自社のノウハウや強みを販売単価に加味できるからです。

それに引き換え、仕入れして販売する商品は、製造元・流通業者が利益をそれぞれ上乗せしていますから、当社の取り分、粗利益率が低くなるのです。

売上が倍になれば粗利益も倍になる、と思いがちですが、単純に倍になりません。

決算書の売上は、利益率が違う商品それぞれの販売金額の合計です。

決算書の粗利益も、利益率が違うそれぞれの商品の粗利益の合計です。

決算書や試算表では、売上も利益も合計された金額で表示されるので、なぜ売上が倍なのに、利益は倍にならないか、理由が分からないのです。

 

《売上２倍の時の商品ごとの粗利益計算》

自社製造販売粗利率　　　　…７５％　　×　１００＝　粗利益　７５

仕入れ販売商品粗利益率　…　２５％　　×　１００＝　粗利益　２５

　　売上２倍のときの　粗利益　　　　　　　　　　　　　　　１００

 

社長の仕事は、かしこく儲かる仕組みを作り出すことです。

「かしこく儲かる」とは、どういう事でしょうか？

自社の一番儲かる可能性が高い事業に、中小企業の少ない資金と人材を集中させて、労働効率よく儲けることです。集中して単品で儲ける、主力顧客で儲ける、のです。

一番儲かる可能性が高い事業とは、一番利益額が多くて販売数量も多い商品、つまり当社の主力商品です。

社員は、主力商品を購入するお客様も、販売のノウハウも、なぜ購入いただけるかの理由も、よく知っているし、商品に自信があるから、一番販売しやすいのです。

では、この会社が選択すべきは、どの事業でしょうか？

それは、一番粗利益の出ている事業、直販所で自社製品を販売する事業です。

えっ、直販所は給与を上げられなかったのでは？

それは、利益をあげることにコミットしてなかったから、です。

ちょっと勘違いして、売上を上げることのみにコミットしていたから、です。

直売所の売上は2倍になりましたが、自社製品より粗利益率の低い仕入商品も販売したので、利益は思ったほど伸びなかったのです。 

行うべき戦略は、利益がでる直販所を2カ所に増やすことです。

100の販売で、７５％の利益、これを2カ所にすれば、社長の思い通り2倍の役員報酬になります。

《自社製品販売店２軒　売上の店舗収支予算》

　　　2店舗合計売上　２００　　　　　　

　　　2店舗合計原価　　５０　　　　　　

　　　粗利益　　　　　１５０　　　　　　

　　　役員報酬　　　　１００　　　

　　　販売費　　　　　　２５　

　　　利益　　　　　　　２５　

 

企画制作して、雑貨商品販売を伸ばした社長さんは、利益率が低いといわれ、報われない想いがありました。

ですが、直売所を増やすことは、直売所に来ていただくお客様数のアップ狙い、ファンを増やす仕組みです。

売上を伸ばすには、客単価をあげる事も大事ですが、客数を増やすことがもっと大事でインパクトがあります。

すぐに、直売所を3店舗にする計画に入りました。

給与倍増計画は、この直売所倍増計画で実行できる予算が立ちました。

数字を見た社長さんは、にっこりです。

社長の仕事はかしこく儲かる仕組みを作る事です。

自社の中で儲かっている事業を「そのままコピー」して新店舗を作るも一つです。同じ商品の「販売方法を変えて」直販する、通販する、もその一つです。大きなイベントを企画して「期間限定販売」もその一つです。

せっかくの儲かる事業を、もう一つの仕組みにのせ変えると、売上は、もっともっと伸びていきます。

社長さんも従業員さんも皆が元気になるエネルギーの元「粗利益」を増やさない手はありません。