本業で稼ぐチェーン経営とは

「先生、どの会社でも共通したムダ作業ってどういうのがあるのでしょうか？」とあるチェーンの経営者からのご質問です。

--------残念ながら、共通したムダはひとつもありません、個店ごとで探します。と、申し上げました。

解決方法はいくつかやり方がありますが、同じチェーンの店でも不思議なくらい、違うムダ作業が見つかります。似たようなものはありますが、どれ一つとして同じものはないのです。

共通問題として、ひとまとめにしてしまうと、その背後にある問題とかが見えなくなってしまうことから、一つ一つ固有の課題として対応するようにしています。

チェーンストアというと、どうしても一緒にとか一括にやってしまえば早いという感覚が先だってしまうのですが、まずは、実態を正確にあぶりだすことを基本としています。

まさに「ムダ探し近道なし」なのですが、クライアント企業が同じミスを繰り返さないためにこのように申し上げています。

特に、私たちの場合は、無駄探しの前に、店舗のすべての業務を書き出すことからやりはじめますから、少し、気の遠くなるような話ですが、作業のやり直しや漏れがなく、取り組みの途中で「目からウロコ」とみなさんが納得されます。

製造メーカーでは、同じ製品であっても、製造ラインの組み換え、マテハン、部品単価のコストダウン改善を繰り返し、製品のクオリティを高めようと努力をします。

しかし商品価値を上げるにはお金がかかる、そのためにメーカーは付加価値を上げる前に、まず、コストダウンから始めます。

一方で、小売業はというと、「商品原価は決まってるし、家賃、テナント収入も決まっていて、小売は何も変えられない」と受け身で、差益率よりも高い販管費をかけ続ける「ねじれ経営」であることに大変違和感を感じます。

その代表格イオン、ヨーカドー、ユニーはついに赤字状態となり、今後スーパーマーケット、家具店、ホームセンター、ドラッグでもこのあと数年で同じようなことが起こってくると予想しています。

解決策の一つとして、「本当に、小売り段階では何も変えられないのか？」という自問をしてみてください。と申し上げています。

実際に、商品が入荷して、販売、商品発注がかかるまで、どれぐらいの時間がかかるか計測してみたことはありますか？という質問をすると。みなさん「うーん」と詰まるか、「昔やったことあるけど…」と歯切れがよくありません。
　
　バブル時代の成功記憶が体に染みついている経営者はいなくても、そのバブルを乗り越えてきた店はそのままの姿で営業してます。その店舗業務の棚卸をやったことがないようでは、販管費が高止まりするのは無理もないと思います。

上がる経費に伸びない売上の中、本業の改革せずに、高収益企業は実現できません。目指すべきは、地域で売上シェアがとれる、人時生産性の高い店舗仕組みを作ることが最優先です。

いつでも好きな時に好きな分量をかっていただけるお客様に対応するために、良い人材、よい物件をいつでも確保できる状態を常に保っていることです。

しかし、大手チェーンでは、系列企業と緩やかな関係をたもち一緒に儲けを上げてくれるやりかたで、辛うじて利益を出している企業は多くあります。

グループ子会社の連結利益とか、PBをつくって利益率を高めるとか、物流拠点を増やしてといったことでやり繰りをしているため本業の改革まではまだ踏み込んでこようとしません。

これがダメだと言ってるわけではありませんが、相手があることですので、その通りの効果が出るかどうかは相手次第であったり、締めてみればほんのわずかしか残らなかったという話はよくあることで、大手ならではの薄利ビジネスといえます。

私がおすすめしているのは、本業に集中して圧倒的な利益率を生み出すチェーン運営です。

本業の生産性を上げるためには、本業にかかわるムダを質問によって、洗い出していかなければなりません。

ひとことでは申し上げられなのですが、これによって、売上経常利益率が１％～2％と変わってきます。雑誌等で評判の儲かっているているチェーン店を見に行き、外見や商品だけみて、あれをまねてみようやってみようとしても、けして上手くいかなのは、こうした業務改革のマネジメントがあるかないかという違いにあります。

想像してみてください、あなたのお店の本当に素晴らしいところを知るとしたら、観光気分、買い物気分のチラ見程度で、その店に良し悪しがわかるわけないのです。

それを知るためには、一日中そこに張り付き、外見だけではなく、表裏や中身に触れなければ改革すべきことはわからないのです。

もし、あなたの会社では、この経常利益匹敵する売上を来期とる施策があれば、そちらをお進みください。
　
　と申し上げていますが、まだ、施策がなければ、これができるプロに出会うことをお薦めします。