「個店改革を素早く制するチェーン経営とは？」

「どうして先へ先へのやるべきことが見えるのですか？大手チェーンはどこでも、そうなんですか？」という質問を　プロジェクトのメンバーの方からされる事があります。

--------必要なときに、必要な分だけ提供することを重視してるからです。とお答えしています。

店舗でも同じように、どんなにたくさんの商品量を在庫していても、欲しい時に、品切れしていれば、欲しいものが買えない店＝使えない店ということになります。できるだけ、余計なものはそぎ落とし、いつでも提供できるように、フットワークよく動けることが重要になってきます。

チェーン経営において大手や中堅は、一人当たり資本装備率が大きいため、最新設備でお金を生み出す手法で成長してきました。

例えば、いい立地にかっこいい巨大な建物を建てて、多くのテナントが入居するやりの方が楽にお金が入ることを先行して、やってきたわけですが、肝心の自社の店舗生産性は後回しにされてきました。

そういった企業では、「自社には手つかず埋蔵金があるはずだ」と思ってますから「売上げさえ上がればすべて解決できる。」「パートナー社員の動作が速くなれば効率は上がる」というどことなくのんきな社風があります。

断っておきますが、けしてそれが悪いということではなく、それは大手中堅にお任せして、中小チェーンは、優位に戦える方法でいきましょうとお勧めしています。

一方で、私がお会いする、上昇志向系の中小チェーンの社長の中には、「これからはインターネット通販にはない店舗魅力づくりをやりたい」とか「5％以上の経常利益率を出し続ける企業になる」と大きな目標をハッキリと持っておられる方が多いのですが、その陰には「売上げが上がらないときの対策」「幹部社員が活発に意見を言う社風」「パートナー社員の動きを速くする」といった手堅いことを大事にする共通点があります。

また、目の届く店舗数の今のうちから、稼げる店舗だけを増やすようにしていきたいというのが特徴で、売上げとコスト管理を同時に進める企業が多くなってきているという点です。

売上とコストの同時改革には、週次サイクルの店舗オペレーションが必要となります。

一般的には月次結果を見てから対策を立てようとしますが、伸びてるチェーンは52週サイクルで動きます。月次報告は月が締まって翌月の10日ぐらい全社の報告がまとまる流れですが、すでに次月の半分は経過しているわけで、次月対策は向きません。

そこでこの流れを変えるためには、店舗運営については52週サイクルで生産性を注視していくことが重要になります。

具体的には、一週目で実態をとらえ、二週目に改善計画を提案し、三週目で実行することで、四週目から結果が見れるれる仕組みなので、翌月からは、目標値に近づく。

といったクイックレスポンスで結果をだす仕組みにあります。

毎週各店の課題をここから読み取って、運営部長や店長に指導をしていくことになるので、社長自身の勉強が重要になります。

チェーンが大きくなるにしたがって、個店の状況は次第に見えにくくなっていきますが、個店を制する普遍的なことは、店舗の人時売上です。

ここを改善指導できる視点を持ち合わせなければ、経営として毎週人件費をムダに、垂れ流し使っているといわれても仕方ないのです。

これを週次でやっていくことで、今まで、４カ月かかってやってたことが、1カ月で進み、８カ月でその先を見据えるような人材が育成されていくのです。面白いことに、通常の4倍のスピードで改革をすすめていても、プロジェクトメンバーは普通のスピードでしか感じないというのが共通点です。

結果がリアルタイムでわかることが、どれだけプラスの効果が生まれるかということが、自然と体得していくからなのですが、弊社が関わった企業のほとんどがこのサイクルで改革を踏み出しています。

さて、貴社では、52週サイクル生産性改善の準備は、どこまで進んでいますか？