店舗の生産性改善になぜ戦略が必要なのか？

「うちは業務生産性はやってるので、売上を上げる方法を知りたいのですが？」先日、ご相談にお見えになった　あるチェーンストアの経営者からのご相談です。

どういう生産性の改善をおやりになられているのかは、わかりませんが、生産性改善と、売り場づくりや接客サービスは別モノと考えておられる限りは、何をやっても「その場しのぎ」になってしまうので、お手伝いをお断りしました。

戦略なくしてあちこちで、つまみ食い研修をたくさんやっても、時間とお金の垂れ流しになってしまい、企業を良くない状況に追い込むと考えるからであります。

前職の総合スーパーの時も、トヨタ系の業務改善の先生が来たかと思えば、今度は接客専門の「いらっしゃいませ」と笑顔だけ教える先生が来たり、課題解決フレームワークの先生が来たりと一貫性がありませんでした。

それぞれは、つながっているはずなのに、別々なものとしか店長の目に映らないため、その時だけは少し変わっても、結局その先生がいなくなるとすぐに元通りになってしまいます。

人事部任せにしてしまうと、往々にしてそういうケースが多いのですが、大手のコンサルファームがいいかというとそういうことでもなく、1社か2社の小売りチェーンに関わったぐらいで、小売に強いとかうたって入り込んできても、結局、現状把握に時間をかけたあげく、膨大な資料をつくっておしまい、というところもありました。

一方で、中小のチェーンでも、戦略とやるべきことが体系化され、店舗業務改革で業績を上げてるとこはあります。

会社をどのポジションにもっていくかを俯瞰し、それにはどこから手をつけ、どういう手順でやればいいのか？これをコンサルタントが抜けた後でも、維持発展できるものにしておかなければなりませんし、そういう専門家を探し選ぶのは経営者の責務であります。

個店力最大化とは、「店が独自に考え、光り輝くために、無駄をなくし利益を出し続けること」と定義してますが、実店舗の強みをどこから最大限させていくかという戦略論であります。

戦略とは、読んで字のごとく、「田ヘン」がありますから、どの場所から植えるかを決めることであり、一方で戦術とは「行ニンベン」がありますから、どうやって稲を植えるかということです。

駄目な企業の共通点としては、戦略を決めずに、戦術にこだわるため、結果のでにくいところから取り組み無駄な戦いを強いられ、縮小均衡、衰退の道をたどる企業が少なくないのです。

また、駄目な企業の共通点としては、うまくやる「コツ」や勘どころばかりを求め、結果的に要領を得ないことを繰り返します。

これを回避するためには、物事の本質を見抜き、戦略思考を持ち習慣化していかなければできません。

大事なことは、上層部だけが生産性向上を知識として知ってることでなく、それがどうやって売上利益に結び付くのか？

社長から店舗のパートアルバイトに至るまでの全員が「同じ答えをもって、同じ方向に進むことができる」戦略をもっているかどうかということです。

さて、戦略で動かす業務改革　あなたの会社ではじめておられますか？