第20話 マネジメントに悩む経営者がコンサルタントを活用すべき本当の理由
「こういう事から先にやっておけば良かったのですね・・・」
そう呟きながら、顧問先の社長は、管理職から提出された来月の勤務表に、目が釘付けになってしまいました。社長自身が現場の出面要員を計算してみたところ、日によって大きなバラツキがあることに、気がついたのです。
- 管理職が、出面要員の適正数を把握せずに勤務表を作成していた。
- 適正な出面管理を行えば、社員に残業などのしわ寄せをしなくて済んでいた。
- 小さな工夫を積み重ねれば、より少ない人員で現場が運営できていた。
という驚きの事実が、白日のもとに晒された瞬間でした。
実は、こうした事態を招いている原因が、顧問先の経営者（社長および役員）のマネジメント姿勢にあるのは、火を見るよりも明らかでした。なぜなら、経営者自身が、ここ数年来、現場のマネジメントを管理職に丸投げし、出面要員数が適正か否かをチェックするという、基本中の基本すら徹底してこなかったのですから。
それでは、経営者が現場のマネジメントに全く無関心であったかというと、そういう訳でもありませんでした。実際には、社長と役員は、適正な出面要員数についても、現場で起こっている問題とその解決策についても、各々が自分なりの考えを持っていたのです。
ただし、お互いの考えをすり合わせて、会社の方針として取りまとめ、その範囲で管理職に権限移譲し協力を仰ぐ、という段階で、つまづいてしまったのです。
それでは、社長と役員が、”管理職への権限移譲”につまづいた原因は何だったのでしょうか。これを紐解くヒントは、次の言葉にあります。
それは・・・”無知”と”牽制”という言葉です。
実は、社員数がまだ10人に満たない頃は、経営者はもとより、社員全員が、直接対話によって課題解決を図っていました。
ところが、社員数が50名を超え、複数の事業所を立ち上げたあたりから、経営者の声が現場に、そして現場の声が経営者に、直接、届かなくなったのです。そのことは、いよいよ、管理職に権限を移譲し、協力を仰ぎながら、間接的にマネジメトするスタイルに移行すべき事業規模になった証でもありました。
しかし、経営者は、管理職を活用してマネジメントすることに全く慣れていない、無知な状態でした。特に社長は、なんとか経営を続けていくために、旧来どおり、直接対話頼みのマネジメントを固持し続けました。社長と社員の個人的な結びつきが強固であったことが、間接的なマネジメントへの移行に対して、逆効果に働いたのです。
そして、社長は、直接対話頼みのマネジメントに、役員を付き合わせ、間接的なマネジメトへの移行を渋った（牽制した）のです。また、役員も承知の上で、その牽制に引っかかっていたと推察されます。
というのも、社長も役員も、間接的なマネジメントに無知な中で、マネジメントスタイルの移行が上手く行かない場合の重責を、一人で背負いたくないという不安があったと思うからです。まさしく”進むも地獄、退くも地獄”という状況だったと思われます。
間接マネジメントへの無知→移行に対する不安
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（社長→役員の間接マネジメントへの移行を牽制）←役員も承知
さて、経営者と弊社は今、これまで動かなかった歯車を、再び押し始めました。間接的なマネジメントを、仕組みとして顧問先に根付かせるための歯車です。時には会社を離れ、コンサルティング事務所にいらしていただき、マネジメントを有効に働かせるためのツールをテーブルに広げ、喧々諤々の論議をしています。
弊社が培ってきたノウハウによって、経営者から無知に対する不安を取り除けば、牽制は自ずと不要となり、社長と役員が心の底に溜め込んでいた想いや知恵が、泉のごとく溢れだしてきます。
私たちコンサルタントは、この瞬間のために、経営者のお手伝いをさせて頂いているのです。