管理職に対して「マネジメントを平準化している」企業と「その管理職任せ」企業の成果の違い

サービス業全体が人手不足な中、経営サイドから働き方改革等による

「残業の抑制」

「有給休暇の取得」

「定着率の向上」

「生産性の向上」

「売上アップ」

などのマネジメントが管理職に求められています。

管理職による定義や役割は、各企業によっても違いがありますし、詳細は人事制度等に役職や等級による役割といった感じで記載されていることが多いでしょう。

しかし、私が支援させていただいている企業の多くは、そのことをどこまで管理職が理解できているかというと、皆無な管理職が多いのが現状です。

先日も、管理職対象の研修で、「自分の役職の役割を把握している人は？」と挙手を求めても、手を挙げた管理職は０人でした。

それだけ、実務と評価制度の抽象的な表現との狭間で、効果的に機能していないことが多いのが現状です。

その要因としては、昇格時に総務、人事、上司から「あなたのこれから担う役割」について説明が無く、辞令交付と実務における役割が増える程度で、昨日の自分と意識、行動面で何も変わり無く、日々過ごしている管理職が多いことも事実としてあります。

しかし、前述のように、これからの限られたリソースを最大限効果的に活用していかなければならない中小企業にとっては、管理職の日々のマネジメントは経営自体に大きな影響を与え、人の面も、業績面も「うまくいくか」どうかは管理職次第と言っても過言ではありません。

それでは、現場で効果的なマネジメントをする管理職になる為には、どうすれば良いのでしょうか？

そのポイントが３つあります。

まずひとつ目が、管理職に昇格したタイミングで、しっかりとしたマインドセットをすることです。

私が見ているサービス業の現場ですと、やはり「プレーヤー意識」の強い管理職が多いのが現状です。

昨今の現状では、プレイングマネージャーなんて当たり前であることは間違いないのですが、その中でも、現場の忙しさを理由に、今まで自分が得意としていた「プレーヤー」にしがみついて、新しいマネジメントという仕事から逃げている傾向が散見されます。

昇格時に「あなたの評価はプレーヤーではなく、マネージャーとしての評価となる」という点を明確に伝えて、マインドセットをしっかりとすることがまずは重要です。

ふたつ目が、管理職の行動の基準を設けるという事です。

前述のように、人事制度や評価制度の役職に対する役割に関する表現は、一般的に、どの職種にも通用する表現であるケースが多く、自分自身の考え方、意識、行動変容に繋がっていないケースが多いのです。

従って、管理職として具体的な行動基準を明確に作成することで、会社からの期待や自分自身の役割が明確に自分事として落とし込まれます。

例えば、管理職にとって「目標管理」という重要な役割がありますが、この目標管理という捉え方も、人によっては「目標さえ達成すれば、どんな手段を使っても構わない」と捉え方をする人も居ます。

そうなると、例えば「部下を怒鳴りつけてでも売らせる」というようなマネジメントが横行するケースもあり得ます。

結果として短期的な結果は残せるかもしれませんが、中長期的な視点で見ると、従業員は辞め、組織は疲弊するのが目に見えています。

ある企業では、この「目標管理」というマネジメントに対して、管理職に下記のような行動基準のチェック項目を設けました。

• スタッフに仕事は作業ではなく、その意味、意義、目的を中心に伝えているか？
• スタッフの目標設定は、そのスタッフのやる気を引き出すような設定にし、伝え方を工夫しているか？

部下育成に関しても、

• スタッフがミスを起こしても、それを責めるのではなく前向きに改善するように促しているか？

などの具体的な行動基準を設けて基準を明確にしています。

その他にも「業務管理」「企業理念浸透」「組織環境」等があり、人事制度、評価制度をより具体的な行動基準まで落とし込んでいます。

そして、３つ目は、これらを定期的なセルフチェックと振り返り、上司からのフィードバックを実施して、これが管理職自身の意識変容、行動変容を通じて習慣化になるまで継続しています。

これらが定着して管理職の行動が平準化されると、上司による当たり外れや解釈の違いが減り、安定した組織運営に繋がるだけでなく、その企業らしい管理職の育成にも役立ちます。

あなたの会社では、

「管理職マネジメントの明確な行動基準がありますか？」

それとも、

「目標だけ共有して、その管理職に任せて放置していますか？」

 

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