経営が苦しくなる会社の社長の共通点

当社は、同族会社と社長の財産管理（お金が残る仕組みづくり）実務の専門機関なので、様々な会社経営にまつわるお金の相談ごとが寄せられます。特に就任して日が浅い後継社長ほど「自分の会社の状況がイマイチよくわからない」「目隠し運転で高速道路を走るような感覚がする」と口にされます。

多くの社長は「売上を増やせば、潰れない会社になる」と考えます。そして、社長が売上規模拡大だけを考えている会社は、役員や社員も当然ながら「売上至上主義」になっていきます。会社の「利益」が減って、「お金」が減っていたとしても、その原因を探ることなく、ひたすら中身を伴わない「売上」だけを追い求めていきます。

社長だけでなく、会社全員が「利益を出してお金を残す」という事業永続の大前提よりも「売上を増やす」ことだけに心血を注ぐようになるのです。「売上」が増えても「利益」や「お金」が増えない会社は、銀行への借金を返済するので精一杯です。

財務を知らない社長の会社が「売上至上主義」に向かっていけば「売上が増えれば増えるほど、なぜか経営がますます苦しくなっていく」のです。

経営が苦しくなる会社の社長は「正しい資金管理の方法を知らない」「お金の増やし方・残し方を知らない」という共通点があります。しかし、そもそも「粗利」が事業の存続に必要な分だけ確保されていなかったり、売上の多寡に関わらず発生するコストである「固定費」を漫然と増やし続けていたりしていることが挙げられます。

会社が稼げている「粗利」以上に、人件費を中心とした「固定費」の方が多くかかっていれば利益が出るはずもなく、当然お金も残りません。粗利が思うように確保されていなければ、人件費など会社の売上の増減に関係なく経常的にかかってくる経費を負担するための原資が目減りしていきます。

どんなに売上が増えていっても、お金や内部留保の原資となる「粗利」が稼げていて、事業存続に必要な「利益」が確保されていなければ、強固な経営基盤を持っている会社であっても経営は苦しくなっていくのです。

だからこそ、社長は「粗利」に対して厳しい姿勢で向き合わなければならないのです。もし「粗利」の減少が自社商品・サービスの競争力が落ちてきているのが原因であれば、事態を打開するための「次の一手」を社長自らが打たなければなりません。

ところが、次の一手の判断材料として「自社の損益の中身を知っているか？」となると、多くの社長が「会社全体の売上高、会社全体の費用、会社全体の利益はわかるけれど、個々の事業ごとでの損益がわからない」となってしまいます。しかし、それではダメなのです。

将来に向かって「攻める経営」・「守る経営」・「捨てる経営」を実践するためには、その決断を支える根拠となる「正しい経営判断を下すための社長専用の経営のモノサシ」が必要です。複数の事業を営んでいるのであれば、事業部ごとの損益の状態がいつでもわかるようにしておくべきですし、営業所別・部門別・支店別など会社にあった切り口からいつでもそれぞれの数値情報を細かくドリルダウンして分析できるような状態にしておくべきなのです。

自社の正しい経営状態を正しく数値で把握できていない状態で正しい経営判断を下そうと思っても、それはそもそも無理な話なのです。だからこそ、社長は自社の危機をできるだけ早く察知し、ダメになる前に次の一手を打てるように、財務中心の会社づくりをしておくべきなのです。

社長の仕事は、強く永く続く会社づくりをすること、会社の未来を創ることです。

ダイヤモンド財務®コンサルタント
　舘野　愛